Día 130: Quizás el “vecino desquiciado” quiera un poco de reconocimiento
Existe otra forma de ver al llamado vecino desequilibrado.
Quizás la persona que no deja de hacer preguntas, señalar problemas y negarse a que un asunto desaparezca no necesariamente esté intentando destruir la empresa.
Quizás esa persona ve un potencial que la empresa no está aprovechando del todo.
Quizás la frustración provenga de ver cómo una organización pierde repetidamente oportunidades para mejorar, y de preguntarse por qué nadie parece interesado en abordar el problema.
Y tal vez, solo tal vez, esa persona quiera que la empresa tenga éxito.
Bienvenidos al día 130 de mi estudio de caso sobre Nextdoor.
El vecino desquiciado
He dedicado aproximadamente un año a documentar mi experiencia con Nextdoor, su liderazgo, sus prácticas de moderación, su comunicación y la brecha entre lo que la empresa promete y lo que la gente experimenta.
He formulado preguntas. He dado mi opinión. He dado seguimiento a las solicitudes sin respuesta. He examinado declaraciones públicas, anuncios de productos e informes de ganancias. He cuestionado si la empresa está aprovechando al máximo su potencial.
También he sido persistente. Lo sé.
Desde fuera, la persistencia puede parecer una obsesión. Las preguntas repetitivas pueden resultar molestas. Y cuando alguien vuelve una y otra vez a los mismos temas, es fácil etiquetarlo en lugar de abordar lo que dice.
Pero aquí hay otra perspectiva.
¿Qué ocurre si el vecino supuestamente desequilibrado está realizando parte del trabajo que una empresa necesita?
¿Y si esa persona identifica debilidades que la dirección ha pasado por alto, preguntas que hacen los clientes y procesos que merecen una revisión?
Eso no significa que todos mis argumentos sean automáticamente correctos. No significa que debas adoptar todas mis sugerencias. Y, desde luego, no significa que mi insistencia me dé derecho a salirme con la mía.
Esto significa que el contenido de la retroalimentación merece ser evaluado por separado de la personalidad de la persona que la proporciona.
No es necesario que te caiga bien el mensajero para reconocer un problema que merece la pena solucionar.
Dije que no quería elogios públicos
A lo largo de este proceso, he dicho que no buscaba elogios públicos ni reconocimiento por parte de Nextdoor.
No esperaba un desfile. No buscaba una placa para colgar en mi pared. No le pedía a Nirav Tolia que pusiera mi cara en una valla publicitaria en medio de un barrio.
Quería que la empresa abordara los problemas que yo planteaba.
Pero algo sucedió mientras estaba de compras en Harris Teeter.
Estaba allí de pie buscando una ensalada cuando me detuve a reflexionar.
¿Me estaba engañando a mí mismo?
Pasé meses documentando problemas, escribiendo publicaciones, investigando la empresa y tratando de obtener respuestas. Repetí varias veces que no quería reconocimiento público.
Pero estando allí de pie, pensando en el tiempo y la energía que había invertido en este proyecto, me di cuenta de algo.
Tal vez sí quiero reconocimiento.
Ahí lo dije.
No porque necesite un trofeo de consolación. No porque espere que Nextdoor me declare el mejor vigilante vecinal de la historia de las redes sociales.
Quiero que se reconozca que mi trabajo ha ayudado a sacar a la luz deficiencias en la empresa y a llamar la atención sobre cuestiones que merecen respuesta.
Hay una diferencia entre exigir aplausos y querer que se reconozca mi contribución.
Puedo desear que Nextdoor mejore para sus usuarios, empleados, anunciantes e inversores, y también quiero que alguien reconozca que mis esfuerzos han aportado algo significativo a esa conversación.
Esas dos cosas no son mutuamente excluyentes.
¿Cómo sería el acuse de recibo?
No le pido a Nextdoor que esté de acuerdo con todas las críticas que he hecho. No le pido a la empresa que valide todas las opiniones que he expresado.
Me gustaría algo mucho más sencillo.
Reconocimiento de que una persona ajena a la empresa dedicó un tiempo considerable a examinar la plataforma, identificar posibles deficiencias y plantear preguntas sobre el funcionamiento de la compañía.
La disposición a debatir qué preocupaciones son válidas, cuáles no lo son y qué está haciendo la empresa al respecto.
Quizás incluso un reconocimiento de que algunas de las preguntas planteadas merecen más atención de la que recibieron inicialmente.
Eso significaría más para mí que un agradecimiento genérico o una declaración corporativa cuidadosamente redactada.
Y si Nextdoor cree que he entendido algo mal, agradecería una explicación basada en hechos.
El reconocimiento no requiere estar de acuerdo. Requiere tomarse la contribución lo suficientemente en serio como para responder.
¿Realmente logré mejorar Nextdoor?
Esa es la pregunta que no puedo responder de forma definitiva.
No tengo acceso a las discusiones internas de Nextdoor. No puedo demostrar que una decisión sobre un producto, un cambio de política o una iniciativa comercial se debiera a algo que yo publiqué.
No me atribuiré el mérito de los cambios que no pueda vincular con mi trabajo.
Pero puedo documentar las preguntas que he planteado, la información pública que he examinado y las preocupaciones que he hecho públicas.
He cuestionado las prácticas de comunicación y moderación de la empresa. He puesto en duda su transparencia en materia de investigación. He analizado cómo comercializa el conocimiento del vecindario. He debatido sobre la responsabilidad del liderazgo, el gobierno corporativo y la diferencia entre las prometedoras métricas comerciales y el valor a largo plazo para los accionistas.
Si esos esfuerzos han cambiado Nextdoor internamente es algo que solo las personas involucradas en esas decisiones pueden determinar.
Aun así, creo que sacar a la luz las deficiencias tiene valor, incluso cuando la persona que las detecta no es invitada a participar en la reunión.
Las empresas no mejoran únicamente porque la dirección identifique todos los problemas por sí sola. A veces, clientes, antiguos usuarios, empleados, inversores y personas ajenas a la organización detectan aspectos que merecen un análisis más profundo.
La pregunta importante es qué hace la organización con esa información.
Nirav Tolia no me debe un trofeo
Permítanme ser clara: Nirav Tolia no me debe una relación personal. No tiene por qué estar de acuerdo conmigo, seguirme en las redes sociales ni invitarme a tomar un café.
Él puede bloquearme, del mismo modo que yo puedo seguir expresando mis opiniones dentro de las normas de las plataformas que utilizo.
Pero eso no hace que desaparezcan las preguntas subyacentes.
Me interesa saber si Nextdoor puede mejorar sus procesos para escuchar las opiniones, explicar sus decisiones y abordar las inquietudes legítimas. Se trata de cuestiones organizativas, no de exigencias de atención personalizada.
Y si Nextdoor ya ha solucionado algunas de las deficiencias que he señalado, me gustaría entender qué ha cambiado y por qué.
Eso sería útil.
Además, sería un resultado mucho más significativo que una discusión sobre si un crítico persistente merece o no una etiqueta en particular.
La ensalada fue un momento de lucidez
Fui a Harris Teeter a comprar una ensalada. No fui allí para tener una crisis existencial sobre mi estudio de caso en Nextdoor.
Y ahí estaba yo, dándome cuenta de que me había dicho a mí misma que no quería elogios públicos cuando en realidad quería decir que no quería elogios vacíos.
Quiero que mi trabajo tenga importancia.
Quiero que se tomen en serio las deficiencias que he señalado. Quiero que la empresa mejore. Y sí, me gustaría recibir algún reconocimiento si mis esfuerzos han contribuido a que ese proceso avance.
No hay nada contradictorio en querer que una empresa tenga éxito y, al mismo tiempo, que reconozca el valor de la retroalimentación.
Quizás sea hora de replantearse la etiqueta de vecino desequilibrado.
A veces, la persona que no deja de hacer preguntas cree que la organización puede hacerlo mejor.
A veces, esa persona resulta irritante. A veces, se equivoca. A veces, señala un problema que todos preferirían evitar.
Y a veces, plantean preguntas que merecen respuesta.
Día 130: Sigo queriendo que Nextdoor tenga éxito. Pero ya no voy a fingir que el reconocimiento no significaría nada para mí.
Aunque me di cuenta mientras compraba una ensalada.
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Día 129: NXDR está a $2.64. Ya he visto esta película antes.
Las acciones están subiendo, se acercan los resultados y estoy viendo cómo se repite la misma historia.
Mientras escribía esta publicación, comprobé a qué precio cotizaban las acciones de Nextdoor Holdings (NXDR): 2,64 dólares por acción.
¿Estoy sorprendido? Para nada.
De hecho, preveo que el precio seguirá subiendo a medida que nos acerquemos al próximo informe de resultados, previsto para el 2 de noviembre. Mi teoría es que los compradores a corto plazo se están posicionando antes del anuncio, con la esperanza de beneficiarse del entusiasmo y de las cifras que Nextdoor presente.
Esa es mi expectativa, no una certeza. El mercado siempre puede sorprendernos.
Pero esto es lo que creo que podría suceder.
Los preparativos para el 2 de noviembre
Preveo que NXDR seguirá subiendo tras el anuncio de resultados y, posiblemente, durante los días posteriores.
También espero que el panorama de ganancias pinte un panorama glorioso para Nextdoor.
Los usuarios activos semanales han aumentado. Los ingresos han aumentado. Las ventas han aumentado. Es probable que la empresa haga hincapié en su progreso, sus oportunidades publicitarias y el potencial de su plataforma vecinal.
Y esas cifras bien podrían reflejar un progreso real. No estoy sugiriendo que la mejora de los indicadores carezca de significado.
Pero hay una pregunta más importante que no se responde con una presentación de resultados impecable:
¿Qué significa todo este progreso para el inversor a largo plazo?
Una empresa puede reportar mejoras en sus indicadores y aun así dejar a los inversores esperando una rentabilidad significativa. El crecimiento de los ingresos, la participación de los usuarios y el progreso operativo son importantes, pero no se traducen automáticamente en una apreciación sostenida de las acciones ni en dividendos para los accionistas.
Esa es la distinción a la que siempre vuelvo.
Por qué vendí mis acciones
Vendí mis acciones de NXDR el 12 de octubre.
Solo pude aguantar un tiempo, esperando a que la promesa se convirtiera en realidad y a que la inversión a largo plazo resultara más convincente.
Llegué a un punto en el que decidí vender al precio que tenía a mi alcance, en lugar de seguir esperando un futuro que podría llegar o no.
No me arrepiento de esa decisión, aunque ahora la acción esté a 2,64 dólares.
¿Podría subir aún más? Por supuesto.
¿Podría caer tras la publicación de resultados? Eso también es posible.
No tengo una bola de cristal, y no pretendo saber qué hará el mercado. Basé mi decisión en mi propia evaluación de la inversión y en cuánto tiempo estaba dispuesto a esperar.
Un aumento en el precio de las acciones no responde automáticamente a las preguntas a largo plazo.
Un recordatorio de Facebook me hizo retroceder un año
Hace unos días, Facebook me recordó algo que había publicado hacía aproximadamente un año.
Ese recordatorio me hizo volver al inicio de mi estudio sobre Nextdoor, Nirav Tolia y la brecha entre las promesas de la empresa y su ejecución.
Comencé a mirar más allá de los mensajes de marketing y a hacer preguntas sobre la experiencia de los usuarios en la plataforma.
¿Qué sucede cuando la empresa elimina publicaciones y comentarios? ¿Qué tan consistente es la moderación? ¿Dónde reside la responsabilidad? ¿Cómo responde la empresa cuando la gente plantea preguntas? ¿Y con qué eficacia la dirección escucha las opiniones de los usuarios?
Con el tiempo, mi enfoque se amplió para incluir la transparencia en la investigación, la comercialización del conocimiento del vecindario, el gobierno corporativo y la relación entre el desempeño de la empresa y el valor a largo plazo para los accionistas.
Lo que comenzó como un análisis más detallado de una plataforma se convirtió en un estudio de caso continuo de una empresa pública y su equipo directivo.
Y aquí estoy, aproximadamente un año después, haciéndome todavía algunas de las mismas preguntas.
El director ejecutivo, las publicaciones X y las preguntas que quedan
Una de las cosas que documenté al principio de este proyecto fue que Nirav Tolia no se había dirigido al público en respuesta a los problemas que planteé. Incluso inicié una cuenta regresiva para controlar el tiempo transcurrido.
Desde entonces, Nirav ha publicado en X, pero también me ha bloqueado dos veces, impidiéndome participar en las conversaciones de sus publicaciones.
Tiene todo el derecho a controlar su propia cuenta de redes sociales. No sé por qué me bloqueó, y no voy a fingir que lo sé.
Pero sí que encuentro interesante el contraste.
Existen debates públicos sobre temas que no necesariamente cambian el panorama de la plataforma, mientras que, desde mi punto de vista, persisten interrogantes sin resolver sobre la moderación, la comunicación, la rendición de cuentas y la ejecución.
Publicar en X es comunicarse. Bloquear a alguien es una decisión personal. Ninguna de estas acciones, por sí sola, nos indica si la organización está escuchando las críticas constructivas o solucionando los problemas subyacentes.
La cuestión no es si un director ejecutivo publica o no, sino si la empresa aprende, se adapta y cumple con lo prometido.
¿Qué pasa con la junta directiva?
Esto me lleva a hablar de la junta directiva de Nextdoor.
El consejo de administración tiene responsabilidades que van más allá de apoyar la estrategia del director ejecutivo. Se espera que los consejeros ejerzan un juicio independiente, supervisen la gestión y tengan en cuenta los intereses a largo plazo de la empresa.
Me surgen dudas sobre si la gobernanza de Nextdoor proporciona suficiente rendición de cuentas visible y si se cuestiona eficazmente el liderazgo cuando la ejecución no es la esperada.
No tengo pruebas de que la junta directiva esté indebidamente alineada con Nirav, y no voy a afirmar que lo esté. Los directores pueden apoyar a un director ejecutivo sin dejar de ejercer una supervisión independiente.
Pero desde fuera, los accionistas y el público tienen una visibilidad limitada del contenido de esas discusiones internas.
Si el consejo considera que la dirección actual está funcionando, debería poder señalar resultados cuantificables y explicar cómo evalúa el progreso, el riesgo y el desempeño del liderazgo.
Si los problemas persisten, los accionistas deben comprender cómo se están abordando esas preocupaciones.
La función de un consejo de administración no es simplemente respaldar al director ejecutivo, sino ayudar a garantizar que la empresa cumpla con sus objetivos.
La misma historia, otro informe de ganancias
A medida que se acerca el 2 de noviembre, preveo que la conversación en torno a Nextdoor se centrará en sus cifras.
¿Cuántos usuarios activos semanales? ¿Cuántos ingresos? ¿Qué tan sólidas son las ventas? ¿Qué dice la gerencia sobre el futuro?
Todas esas son preguntas razonables.
Pero también buscaré pruebas de que la empresa está abordando los problemas que no se reflejan fácilmente en una diapositiva de resultados trimestrales: la confianza de los usuarios, la moderación, la transparencia, la rendición de cuentas y la capacidad de convertir una plataforma prometedora en un negocio sólido.
Ya no soy accionista, pero sigo queriendo que Nextdoor tenga éxito. Me gustaría verla consolidarse como un negocio más sólido y generar valor a largo plazo.
Por ahora, veo una acción a 2,64 dólares, un informe de ganancias próximo y una serie de preguntas de hace un año que aún merecen atención.
El mercado podría premiar el próximo anuncio de resultados. La prueba más importante será si Nextdoor logra mantener su progreso más allá del anuncio.
Un buen informe de ganancias puede impulsar el precio de las acciones. La clave para construir un negocio reside en una ejecución consistente.
Estaré pendiente de lo que publique Nextdoor el 2 de noviembre y, lo que es igual de importante, de lo que ocurra después de que los titulares dejen de ser noticia.
👉 Sigue el estudio de caso de Nextdoor en NielFlamm.com/blog.
Día 128: Control no es lo mismo que liderazgo: lo que Nirav Tolia podría aprender sobre cómo escalar Nextdoor
Lo interesante de escalar una empresa es que los mismos hábitos que la construyen pueden, con el tiempo, obstaculizar su crecimiento.
El control puede ayudar a establecer la coherencia. Las reglas claras facilitan el funcionamiento de una organización. Pero cuando el control prima sobre la adaptabilidad, la retroalimentación y la rendición de cuentas, una empresa corre el riesgo de perder de vista lo que necesita mejorar.
Por eso me llamó la atención este artículo de Inc .: Para escalar tu empresa sin perder el control, sigue estas 3 lecciones aprendidas con esfuerzo.
Esto plantea una pregunta que creo que es relevante para Nirav Tolia y Nextdoor:
¿Cuándo deja de ser útil para una empresa mantener el control y empieza a impedirle cambiar?
No puedo conocer las motivaciones personales de Nirav. Pero sí puedo analizar las decisiones públicas, los patrones de comunicación y los desafíos empresariales que he estado documentando, y preguntarme si Nextdoor está respondiendo a los comentarios con la eficacia que podría.
Lección 1: No puedes controlar lo que piensa el mercado
El artículo de Inc. hace hincapié en la importancia de elegir cuidadosamente a los inversores, tratarlos como compañeros de equipo y reconocer que recaudar fondos conlleva una responsabilidad.
Es un argumento válido. Pero el control tiene otra cara.
Puedes controlar quién invierte en tu empresa. Lo que no puedes controlar es lo que el mercado piensa de ella.
Nextdoor salió a bolsa en 2021. Desde entonces, la empresa ha tenido que responder preguntas sobre su crecimiento, la participación de los usuarios, su rentabilidad y la reputación de la plataforma. Cuando Nirav regresó como director ejecutivo en 2024, asumió el reto de impulsar el negocio.
No puedes solucionar esos problemas controlando el mensaje.
Exigen resultados.
Lección 2: Saber cuándo soltar
Uno de los puntos más reveladores del artículo de Inc. es el reconocimiento de Tolia de que el director ejecutivo que necesitaba ser a su regreso no era el mismo que había sido cuando Nextdoor estaba comenzando.
Habló sobre la transición de realizar el trabajo él mismo a realizarlo a través de otras personas: contratar al equipo adecuado, alinear el liderazgo y establecer métricas significativas.
Es una admisión importante: para crecer, es necesario cambiar la forma de liderar.
Así pues, mi pregunta es la siguiente: ¿Esa misma disposición al cambio se extiende a la forma en que Nextdoor gestiona las críticas, los comentarios de los usuarios y la rendición de cuentas?
Llevo meses expresando mi preocupación por la moderación, la comunicación y la transparencia. He solicitado investigaciones detalladas que Nextdoor describía como disponibles en sus propias publicaciones. Me he ofrecido a hablar.
Nirav me ha bloqueado en las redes sociales. Tiene derecho a hacerlo, y no puedo pretender conocer sus razones.
Pero bloquear a una persona no resuelve los problemas de fondo.
Un director ejecutivo no tiene que responder personalmente a todas las críticas para que una empresa tenga un proceso que aborde las cuestiones legítimas.
La prueba del liderazgo no reside en si puedes evitar las críticas en tus redes sociales, sino en si tu organización puede aprender de la retroalimentación.
Lección 3: El crecimiento no lo es todo
El artículo también subraya que el crecimiento por sí solo no es suficiente. Una empresa necesita un camino hacia la rentabilidad y la capacidad de mantenerse a flote.
Eso es importante para Nextdoor.
La empresa ha dedicado años a construir una red vecinal, recopilar recomendaciones y desarrollar oportunidades de publicidad local. Su iniciativa de Inteligencia Vecinal es un ejemplo de cómo intenta convertir ese valioso recurso en un negocio comercial más sólido.
Quiero que eso funcione.
Pero un nuevo producto no resuelve automáticamente un problema empresarial. Nextdoor aún tiene que demostrar que puede transformar su alcance y sus datos en rentabilidad sostenible y valor a largo plazo para los accionistas.
También necesita mantener la confianza de las personas que hacen que la plataforma sea útil.
Controlar una plataforma no es lo mismo que controlar su futuro.
Día 128: ¿Dónde ha perdido el control Nextdoor?
No estoy afirmando que Nirav haya perdido el control operativo de la empresa. No tengo pruebas de ello.
Pero veo varias áreas en las que Nextdoor parece tener menos control del que sus líderes desearían:
Su discurso público: Nextdoor puede publicar su mensaje, pero no puede dictar cómo los clientes, los accionistas y los antiguos usuarios interpretan sus experiencias.
Su reputación: Las preocupaciones sobre la moderación y la utilidad de la plataforma no desaparecen automáticamente con un rediseño o una nueva campaña de marketing.
Su relación con los usuarios: Los vecinos pueden dejar de contribuir, dejar de participar o decidir que otra plataforma se adapta mejor a sus necesidades.
Su futuro financiero: Los inversores juzgan la empresa por su rendimiento y perspectivas, no solo por la historia que cuenta la dirección.
Su ciclo de retroalimentación: cuando las personas plantean inquietudes y no ven una solución clara, esas preguntas pueden persistir y convertirse en un caso de estudio público por derecho propio.
Esto no demuestra que todas las decisiones de Nextdoor sean erróneas. Son riesgos a los que se enfrenta cualquier empresa cuando su ambición supera su capacidad de respuesta a las opiniones de los usuarios.
La lección para Nirav Tolia
Nirav, creo que este artículo ofrece un marco útil:
Elige a las personas adecuadas. Adáptate al crecimiento de la empresa. Céntrate en obtener resultados empresariales sostenibles.
Yo añadiría una lección más:
No confunda el control con la ausencia de desacuerdo.
Un buen líder no necesita que todos estén de acuerdo. Una organización sólida necesita maneras de escuchar las opiniones, distinguir las críticas constructivas del ruido y actuar cuando algo realmente necesita solución.
Ya no soy accionista de Nextdoor, pero sigo queriendo que la empresa tenga éxito.
Me gustaría que se convirtiera en el tipo de empresa que puede aceptar preguntas difíciles sin considerar las preguntas en sí mismas como el problema.
Porque a veces, lo que un líder más necesita controlar no es la conversación.
Es el instinto de dar por terminada la conversación.
👉 Lee más sobre mi estudio de caso en curso de Nextdoor en NielFlamm.com/blog
Día 126: Otro correo electrónico a Nextdoor. La solicitud no ha cambiado.
📧 Día 126. Otro correo electrónico enviado. Otra oportunidad para que Nextdoor cierre el círculo.
Hoy envié otro correo electrónico al grupo habitual de contactos de Nextdoor, incluidos el departamento de Comunicaciones, Jacob Chavis, el director ejecutivo Nirav Tolia y miembros del equipo directivo.
El asunto era claro:
Día 126: Solicitud de los informes de investigación originales de Nextdoor Insights
No hay nuevas acusaciones. No hay exigencias complicadas. Solo una solicitud que lleva 126 días sin resolverse.
¿Qué estoy pidiendo?
Volvamos al principio.
Nextdoor publicó dos artículos en la sección Insights en los que invitaba a los lectores interesados a ponerse en contacto con Jacob Chavis para obtener datos detallados, segmentos de audiencia adicionales y recomendaciones estratégicas.
Los dos informes fueron:
🏠 Seguro de hogar: “El 74% de los vecinos de Nextdoor están dispuestos a cambiar de seguro de hogar. Aquí te contamos qué los motiva.”
💰 Servicios financieros: “Nuevo informe de Nextdoor Insights: Cómo los vecinos abordan el asesoramiento financiero y las inversiones.”
No le pedí a Nextdoor que creara un nuevo estudio para mí. No le pedí que elaborara un proyecto de investigación personalizado. Le pedí la investigación detallada que, según los artículos originales, estaba disponible.
Esa distinción es importante.
El departamento de comunicaciones respondió, pero la solicitud sigue sin resolverse.
Quiero dejar claro que Nextdoor Communications ya respondió anteriormente. No afirmo que la empresa nunca se haya comunicado conmigo.
Sin embargo, el material que recibí no incluía los informes detallados completos ni los datos de respaldo que solicité originalmente.
Recibir enlaces a publicaciones de blogs públicos no es lo mismo que recibir la investigación detallada a la que hacen referencia dichas publicaciones.
No estoy pidiendo el mismo resumen otra vez. Estoy pidiendo los informes subyacentes.
Si esos informes no están disponibles para su distribución, por favor avíseme. Si existen restricciones, explíquelas. Si otra persona se encarga de la solicitud, póngase en contacto conmigo.
Cualquiera de esas respuestas sería más útil que dejar la cuestión central sin resolver.
Cuatro maneras de cerrar este caso
En el correo electrónico de hoy, expuse cuatro opciones sencillas:
Proporcione los informes. Envíe la investigación detallada y los datos que inicialmente dijo que estaban disponibles.
Explique la limitación. Por favor, indíqueme directamente si no puede distribuir los informes completos.
Aclara las restricciones. Explica qué se puede compartir, qué no y por qué.
Identifique al contacto adecuado. Póngame en contacto con la persona responsable de estos informes.
Eso es todo.
No le pido a Nextdoor que revele información confidencial ni que comprometa sus intereses comerciales. Simplemente pido claridad sobre la investigación que la propia empresa promocionó como disponible para los lectores interesados.
Si algunas partes contienen información confidencial, quizás puedas compartir una versión que excluya esas partes. Si no es posible, me gustaría saber el motivo.
Una perspectiva de aprendizaje y desarrollo
He dedicado más de 20 años a trabajar en el ámbito del aprendizaje y el desarrollo, incluyendo el diseño instruccional, la facilitación, la gestión y los procesos organizativos.
Una lección que se puede extraer de esa experiencia es que, cuando una tarea se estanca, resulta útil identificar al responsable, definir el resultado esperado y aclarar qué es lo que hay que hacer a continuación.
Una solicitud no debería requerir una cadena interminable de seguimientos simplemente porque nadie ha comunicado claramente la respuesta o el siguiente paso.
A veces la respuesta es sí. A veces es no. A veces hay condiciones.
Pero una comunicación clara y una definición precisa de las responsabilidades ayudan a las personas a avanzar.
Esa es la perspectiva que aporto a esta situación. No pretendo saber qué ocurre dentro de Nextdoor ni por qué no se ha resuelto esta solicitud. Solo puedo describir lo que he solicitado, lo que he recibido y lo que aún está pendiente.
Prefiero hablar que seguir escribiendo
He dejado claro que estoy dispuesto a hablar de esto por correo electrónico, teléfono, videoconferencia o incluso tomando un café virtual.
Prefiero mil veces hablar que seguir escribiendo correos electrónicos de seguimiento y documentando otro día en este estudio de caso.
No espero que un director ejecutivo responda personalmente a todas las preguntas de los accionistas. Pero sí creo que alguien dentro de la organización debería poder hacerse cargo de una solicitud sencilla y brindar una respuesta clara.
Y si no se pueden compartir los informes, puedo aceptar una explicación directa de esa decisión, aunque no sea la respuesta que esperaba recibir.
Día 126: El reloj sigue corriendo
Sigo interesado en comprender la investigación de Nextdoor, su metodología y cómo la empresa obtiene información valiosa de su comunidad vecinal.
Yo también quiero que Nextdoor tenga éxito. Lo he dicho repetidamente y lo digo en serio.
Pero querer que una empresa tenga éxito no significa ignorar todas las preguntas sin respuesta. Hacer preguntas y brindar retroalimentación ayuda a las empresas a identificar deficiencias y mejorar sus procesos.
Así están las cosas.
Día 126. La solicitud sigue siendo sencilla: Por favor, proporcionen los informes detallados originales de Insights o díganme directamente por qué no pueden.
Me encantaría que la próxima actualización de este caso práctico tratara sobre una resolución en lugar de otro seguimiento.
Nextdoor, la pelota está en tu tejado.
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Día 124: División en año electoral, violencia armada y la responsabilidad de Nextdoor
A medida que se acercan las elecciones, las divisiones políticas se hacen más difíciles de ignorar. La gente discrepa sobre los candidatos, las políticas y el rumbo del país. Con demasiada frecuencia, esas discrepancias se vuelven personales.
Y a veces, el conflicto no se queda en internet.
Seguimos observando preocupación por la violencia armada y las situaciones en las que se utilizan armas de fuego para resolver discusiones que jamás debieron haber llegado a ese extremo. Un desacuerdo, un insulto o una acalorada discusión pueden tener consecuencias que van mucho más allá de una pantalla.
Eso me lleva de nuevo a Nextdoor.
¿Qué ocurre cuando una discusión en línea se convierte en un problema vecinal?
Nextdoor no es una plataforma de redes sociales cualquiera. Sus conversaciones están vinculadas a barrios reales, personas reales y, en muchos casos, direcciones verificadas.
La persona con la que discutes en línea podría vivir a la vuelta de la esquina. Podrías verla en el supermercado, paseando a su perro o recogiendo el correo.
Eso es lo que hace que la responsabilidad de Nextdoor sea diferente.
Una plataforma diseñada para conectar a los vecinos debería tomarse en serio la posibilidad de que los conflictos en línea se trasladen a la vida real.
No pretendo sugerir que Nextdoor sea responsable de cada desacuerdo o acto de violencia. Pero sí creo que una plataforma basada en vecindarios físicos tiene la responsabilidad de considerar cómo sus políticas, moderación y prácticas de seguridad afectan a esas comunidades.
El misterio de la selección y formación de moderadores
Ya he planteado dudas anteriormente sobre el modelo de moderación de Nextdoor. Todavía quiero entender cómo Nextdoor selecciona, capacita y apoya a sus moderadores.
¿Qué requisitos exige Nextdoor para convertirse en moderador?
Proceso de selección: ¿Qué tipo de evaluación, si la hay, se lleva a cabo antes de que alguien reciba responsabilidades de moderación?
Formación: ¿Reciben los moderadores formación en técnicas de desescalada, resolución de conflictos políticos, acoso, amenazas y privacidad?
Formación continua: ¿Se capacita periódicamente a los moderadores a medida que cambian las políticas, los riesgos y las características de la plataforma?
Rendición de cuentas: ¿Cómo evalúa Nextdoor las decisiones de los moderadores, cómo atiende las quejas y cómo identifica las inconsistencias en la aplicación de las normas?
Escalada de seguridad: ¿Qué ocurre cuando una conversación implica una amenaza creíble, la divulgación de información personal o preocupaciones sobre la seguridad física de alguien?
Desconozco todos los detalles de los procedimientos actuales de Nextdoor. Precisamente por eso pregunto.
No estoy sugiriendo que todos los moderadores carezcan de las cualificaciones necesarias ni que tengan acceso ilimitado a la información privada de los usuarios. Simplemente pido una explicación clara de las medidas de seguridad, la formación y la supervisión implementadas.
La seguridad debe ir más allá de la pantalla
Eliminar un comentario o suspender una cuenta puede solucionar una infracción de las normas de la plataforma. Pero, ¿qué ocurre cuando un vecino se siente amenazado en su propia comunidad?
¿Nextdoor cuenta con procedimientos claros para gestionar amenazas creíbles? ¿Se les indica a los usuarios cómo reportar problemas de seguridad urgentes? ¿Los moderadores reciben capacitación para reconocer cuándo una disputa requiere una intervención más allá de la moderación de contenido habitual?
¿Cómo protege la empresa la información personal para que un acalorado desacuerdo político no se convierta en una oportunidad para la intimidación o las represalias?
Un barrio puede estar conectado técnicamente y aun así sentirse inseguro.
El objetivo no debería ser simplemente mantener las conversaciones dentro de las reglas, sino ayudar a crear un entorno donde las personas puedan discrepar sin sentirse amenazadas.
Por supuesto, ninguna plataforma puede garantizar que nunca se produzcan actos de violencia. Sin embargo, unas políticas claras, una formación eficaz, unos controles de acceso adecuados y una moderación responsable son elementos importantes para la prevención de riesgos.
Nirav, hablemos del mundo real
Nirav Tolia, sé que Nextdoor se centra en la IA, la inteligencia vecinal y el crecimiento empresarial. Estas iniciativas podrían generar oportunidades reales para la empresa.
Pero a medida que se acerca el día de las elecciones, me gustaría saber más sobre cómo Nextdoor prepara a sus moderadores para gestionar el lado humano de su plataforma.
¿Cómo se selecciona a los moderadores? ¿Qué formación continua reciben? ¿Cómo se gestionan las preocupaciones sobre seguridad? ¿Y cómo evalúa Nextdoor si sus prácticas de moderación ayudan a proteger a los vecinos, no solo de malas experiencias en línea, sino también de riesgos que pueden afectarles en sus comunidades?
Estas no son preguntas sobre ideología política. Son preguntas sobre seguridad, confianza y rendición de cuentas.
Si la misión de Nextdoor es cultivar un mundo más amable donde todos tengan un vecindario en el que puedan confiar, ¿cómo prepara a las personas que hacen cumplir sus reglas para ayudar a que eso sea posible?
Día 124. Sigo deseando que Nextdoor tenga éxito. Pero el crecimiento, la IA y la publicidad son solo una parte del panorama. Una plataforma vecinal también debe tomarse en serio la responsabilidad que implica conectar a personas que viven cerca unas de otras.
Porque cuando un desacuerdo en línea persigue a alguien hasta su casa, las consecuencias no se miden en comentarios, reacciones o métricas de participación.
Se miden en función de la vida de las personas.
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