Día 128: Control no es lo mismo que liderazgo: lo que Nirav Tolia podría aprender sobre cómo escalar Nextdoor
Lo interesante de escalar una empresa es que los mismos hábitos que la construyen pueden, con el tiempo, obstaculizar su crecimiento.
El control puede ayudar a establecer la coherencia. Las reglas claras facilitan el funcionamiento de una organización. Pero cuando el control prima sobre la adaptabilidad, la retroalimentación y la rendición de cuentas, una empresa corre el riesgo de perder de vista lo que necesita mejorar.
Por eso me llamó la atención este artículo de Inc .: Para escalar tu empresa sin perder el control, sigue estas 3 lecciones aprendidas con esfuerzo.
Esto plantea una pregunta que creo que es relevante para Nirav Tolia y Nextdoor:
¿Cuándo deja de ser útil para una empresa mantener el control y empieza a impedirle cambiar?
No puedo conocer las motivaciones personales de Nirav. Pero sí puedo analizar las decisiones públicas, los patrones de comunicación y los desafíos empresariales que he estado documentando, y preguntarme si Nextdoor está respondiendo a los comentarios con la eficacia que podría.
Lección 1: No puedes controlar lo que piensa el mercado
El artículo de Inc. hace hincapié en la importancia de elegir cuidadosamente a los inversores, tratarlos como compañeros de equipo y reconocer que recaudar fondos conlleva una responsabilidad.
Es un argumento válido. Pero el control tiene otra cara.
Puedes controlar quién invierte en tu empresa. Lo que no puedes controlar es lo que el mercado piensa de ella.
Nextdoor salió a bolsa en 2021. Desde entonces, la empresa ha tenido que responder preguntas sobre su crecimiento, la participación de los usuarios, su rentabilidad y la reputación de la plataforma. Cuando Nirav regresó como director ejecutivo en 2024, asumió el reto de impulsar el negocio.
No puedes solucionar esos problemas controlando el mensaje.
Exigen resultados.
Lección 2: Saber cuándo soltar
Uno de los puntos más reveladores del artículo de Inc. es el reconocimiento de Tolia de que el director ejecutivo que necesitaba ser a su regreso no era el mismo que había sido cuando Nextdoor estaba comenzando.
Habló sobre la transición de realizar el trabajo él mismo a realizarlo a través de otras personas: contratar al equipo adecuado, alinear el liderazgo y establecer métricas significativas.
Es una admisión importante: para crecer, es necesario cambiar la forma de liderar.
Así pues, mi pregunta es la siguiente: ¿Esa misma disposición al cambio se extiende a la forma en que Nextdoor gestiona las críticas, los comentarios de los usuarios y la rendición de cuentas?
Llevo meses expresando mi preocupación por la moderación, la comunicación y la transparencia. He solicitado investigaciones detalladas que Nextdoor describía como disponibles en sus propias publicaciones. Me he ofrecido a hablar.
Nirav me ha bloqueado en las redes sociales. Tiene derecho a hacerlo, y no puedo pretender conocer sus razones.
Pero bloquear a una persona no resuelve los problemas de fondo.
Un director ejecutivo no tiene que responder personalmente a todas las críticas para que una empresa tenga un proceso que aborde las cuestiones legítimas.
La prueba del liderazgo no reside en si puedes evitar las críticas en tus redes sociales, sino en si tu organización puede aprender de la retroalimentación.
Lección 3: El crecimiento no lo es todo
El artículo también subraya que el crecimiento por sí solo no es suficiente. Una empresa necesita un camino hacia la rentabilidad y la capacidad de mantenerse a flote.
Eso es importante para Nextdoor.
La empresa ha dedicado años a construir una red vecinal, recopilar recomendaciones y desarrollar oportunidades de publicidad local. Su iniciativa de Inteligencia Vecinal es un ejemplo de cómo intenta convertir ese valioso recurso en un negocio comercial más sólido.
Quiero que eso funcione.
Pero un nuevo producto no resuelve automáticamente un problema empresarial. Nextdoor aún tiene que demostrar que puede transformar su alcance y sus datos en rentabilidad sostenible y valor a largo plazo para los accionistas.
También necesita mantener la confianza de las personas que hacen que la plataforma sea útil.
Controlar una plataforma no es lo mismo que controlar su futuro.
Día 128: ¿Dónde ha perdido el control Nextdoor?
No estoy afirmando que Nirav haya perdido el control operativo de la empresa. No tengo pruebas de ello.
Pero veo varias áreas en las que Nextdoor parece tener menos control del que sus líderes desearían:
Su discurso público: Nextdoor puede publicar su mensaje, pero no puede dictar cómo los clientes, los accionistas y los antiguos usuarios interpretan sus experiencias.
Su reputación: Las preocupaciones sobre la moderación y la utilidad de la plataforma no desaparecen automáticamente con un rediseño o una nueva campaña de marketing.
Su relación con los usuarios: Los vecinos pueden dejar de contribuir, dejar de participar o decidir que otra plataforma se adapta mejor a sus necesidades.
Su futuro financiero: Los inversores juzgan la empresa por su rendimiento y perspectivas, no solo por la historia que cuenta la dirección.
Su ciclo de retroalimentación: cuando las personas plantean inquietudes y no ven una solución clara, esas preguntas pueden persistir y convertirse en un caso de estudio público por derecho propio.
Esto no demuestra que todas las decisiones de Nextdoor sean erróneas. Son riesgos a los que se enfrenta cualquier empresa cuando su ambición supera su capacidad de respuesta a las opiniones de los usuarios.
La lección para Nirav Tolia
Nirav, creo que este artículo ofrece un marco útil:
Elige a las personas adecuadas. Adáptate al crecimiento de la empresa. Céntrate en obtener resultados empresariales sostenibles.
Yo añadiría una lección más:
No confunda el control con la ausencia de desacuerdo.
Un buen líder no necesita que todos estén de acuerdo. Una organización sólida necesita maneras de escuchar las opiniones, distinguir las críticas constructivas del ruido y actuar cuando algo realmente necesita solución.
Ya no soy accionista de Nextdoor, pero sigo queriendo que la empresa tenga éxito.
Me gustaría que se convirtiera en el tipo de empresa que puede aceptar preguntas difíciles sin considerar las preguntas en sí mismas como el problema.
Porque a veces, lo que un líder más necesita controlar no es la conversación.
Es el instinto de dar por terminada la conversación.
👉 Lee más sobre mi estudio de caso en curso de Nextdoor en NielFlamm.com/blog
Día 90: ¿Qué ocurre si Nextdoor intenta atender a demasiados clientes a la vez?
Día 90.
Noventa días consecutivos analizando Nextdoor desde diferentes perspectivas.
Ayer, NXDR cerró a 2,27 dólares. Esto supone un aumento respecto al cierre de 2,23 dólares que comenté el día 88, pero no voy a dedicar el día 90 a analizar cuatro centavos.
En cambio, quiero hacer una pregunta completamente diferente:
¿Quién es exactamente el cliente de Nextdoor?
Suena sencillo.
No estoy seguro de que lo sea.
Conozca a la familia Nextdoor
Piensa en todas las personas diferentes a las que Nextdoor intenta satisfacer.
Está el vecino que quiere saber por qué tres coches de policía acaban de pasar por la calle.
Está el pequeño empresario que quiere clientes.
Ahí está el anunciante que quiere tener acceso a esos vecinos.
Ahí está el moderador tratando de evitar que todos se estrangulen digitalmente entre sí por carteles políticos y excremento de perro.
Está el investigador o el especialista en marketing interesado en los datos de Nextdoor.
Ahí está el accionista—¡hola!— que quiere que la empresa cree valor sostenible.
Y luego está Nextdoor, que de alguna manera tiene que convertir toda esta fiesta vecinal en un negocio rentable.
Hay muchísima gente sentada en una sola mesa.
Y no necesariamente quieren la misma comida.
El vecino no se despierta pensando en la monetización
Dudo que mucha gente se levante de la cama pensando:
“Espero que Nextdoor mejore hoy su rentabilidad publicitaria.”
Los vecinos quieren servicios públicos.
¿Lo que está sucediendo?
¿Quién puede arreglar mi aire acondicionado?
¿Alguien encontró a mi perro?
¿Por qué no hay luz?
¿Qué tal está ese restaurante?
¿Qué están construyendo calle abajo?
Y, naturalmente:
“¿Alguien más escuchó ese estruendo?”
Ese es el producto desde la perspectiva del vecino.
Pero hay un problema.
El vecino podría ser la persona que utiliza el producto...
sin ser la persona que principalmente lo paga.
Ahí es donde la cosa se pone interesante.
El anunciante quiere algo completamente diferente
Al anunciante no le importa necesariamente si Karen y Steve finalmente resuelven su disputa de seis días sobre los cubos de basura de Steve.
El anunciante quiere:
Atención.
Preferiblemente atención local.
Y preferiblemente, la atención de personas con probabilidades de comprar algo.
Eso crea un delicado equilibrio.
Nextdoor necesita que suficientes personas utilicen la plataforma para que la audiencia resulte valiosa para los anunciantes.
Pero si monetizar esa audiencia hace que la experiencia sea menos útil, es posible que esas personas utilicen menos Nextdoor.
Y entonces el público pierde valor.
Bienvenidos a la rueda del hámster de las redes sociales.
Y entonces llega la pequeña empresa
Aquí es donde Nextdoor tiene otra relación interesante.
El negocio local puede ser simultáneamente:
Creador de contenido.
Anunciante.
Participante de la comunidad.
Negocio recomendado.
Cliente potencial de pago.
Son muchos sombreros.
Nextdoor quiere que los vecinos recomienden negocios locales de forma orgánica porque esas recomendaciones generan confianza y crean contenido útil.
Pero Nextdoor también necesita obtener ingresos de las empresas.
Eso no es intrínsecamente malo.
Nextdoor es una empresa pública, no una organización benéfica de barrio.
La pregunta interesante es dónde se sitúa la línea divisoria entre:
Ayudar a las empresas locales a participar
y
Monetizar su necesidad de llegar a los vecinos.
Esa es una cuestión estratégica que merece la pena observar.
Y luego están los accionistas
Este es el grupo al que pertenezco.
No necesito que Nextdoor esté libre de publicidad.
Quiero que aumenten los ingresos.
Quiero rentabilidad.
Quiero innovación.
Quiero que la gerencia realice inversiones inteligentes.
Y sí...
Quiero que NXDR valga más de 2,27 dólares.
Pero aquí está el truco.
Si Nextdoor consigue extraer demasiado dinero de la plataforma y perjudica la experiencia de los vecinos, eso no necesariamente será bueno para los accionistas a largo plazo.
Si Nextdoor se centra exclusivamente en hacer felices a los vecinos pero no puede construir un negocio rentable a su alrededor, eso tampoco resulta particularmente útil.
Los intereses están relacionados.
Quizás Nextdoor no sea un solo producto
Esta es la idea que realmente me interesa en el día 90.
Quizás estemos evaluando Nextdoor de forma incorrecta al considerarlo como un solo producto.
En realidad, puede tratarse de varios productos que comparten el mismo vecindario.
Para el vecino, Nextdoor vende conexión e información.
Para las empresas locales, esto significa vender visibilidad y clientes potenciales.
Para el anunciante, vende acceso y atención.
Para los investigadores y los profesionales del marketing, ofrece información valiosa sobre el vecindario.
Y a los accionistas, la dirección, en última instancia, les está vendiendo algo más:
La promesa de que todas esas piezas pueden convertirse en un negocio valioso.
Ese es un rompecabezas difícil.
Imagínate intentar dirigir este restaurante
Imagínese abrir un restaurante donde un cliente pide un bistec.
Otro quiere ser vegano.
Otro quiere desayunar.
Otro quiere cócteles.
Otro lo quiere todo gratis.
Y hay un accionista de pie cerca de la cocina preguntando por qué los márgenes no son mejores.
Hola. Soy el chico que está cerca de la cocina.
Mientras tanto, el chef está grabando podcasts en los que explica el futuro de los restaurantes.
En algún momento alguien tiene que decidir:
¿Cuál es nuestro plato estrella?
Eso es lo que pregunto sobre Nextdoor.
¿Qué es lo que el vecino de al lado debe hacer para ser excepcional?
No son 17 cosas.
Uno.
¿Nextdoor es principalmente:
¿El lugar ideal para descubrir qué está pasando cerca?
¿El lugar ideal para conectar con los vecinos?
¿El lugar ideal para descubrir negocios locales de confianza?
¿Una plataforma de publicidad hiperlocal?
¿Un motor de recomendaciones de vecindarios?
¿Una fuente de datos locales de un valor excepcional?
Quizás con el tiempo pueda llegar a ser todas esas cosas.
Pero las empresas suelen volverse indispensables porque son excepcionalmente buenas en algo.
Luego se expanden.
Y eso me lleva de nuevo a $2.27
NXDR cerró ayer a las $2.27.
Cuatro centavos más que el precio de cierre de 2,23 dólares que comenté a principios de esta semana.
Bien.
Como accionista, con mucho gusto aceptaré esos cuatro centavos.
Pero el día 90 no se trata de si la acción subió o no cuatro centavos.
Se trata de lo que finalmente lo mueve cuarenta centavos, un dólar o varios dólares, y lo mantiene en ese nivel.
Eso requiere más que simples anuncios.
Requiere que la gente de negocios lo entienda.
Un producto que genera valor entre los vecinos.
Un ecosistema que las empresas valoran.
Un público que los anunciantes valoran.
Y es una estrategia que, según los accionistas, acabará generando rentabilidades sostenibles.
Son muchos clientes a los que hay que mantener contentos.
Día 90: ¿Quién se queda con el mejor asiento en la mesa?
Así que, después de 90 días, aquí está la pregunta de hoy:
Cuando los intereses de los vecinos, las empresas, los anunciantes y los accionistas chocan, ¿quién tiene prioridad?
Porque decir que todos son lo primero suena maravilloso.
Hasta que dos de ellos desean cosas completamente diferentes.
Es entonces cuando la estrategia corporativa deja de ser una declaración de principios y se convierte en una decisión.
Y esas decisiones podrían, en última instancia, revelarnos mucho más sobre el futuro de Nextdoor que si NXDR cerró ayer a 2,27 o 2,23 dólares.
Noventa días después.
Y, de alguna manera, todavía no me he quedado sin puertas que abrir.
Sigue mi estudio de caso sobre Nextdoor en NielFlamm.com/blog.
Día 76: Quizás he estado haciendo la pregunta equivocada
Durante 76 días, he estado haciendo alguna variante de la misma pregunta:
¿Dónde están los datos detallados?
Hoy voy a cambiar la pregunta.
¿Para qué anunciar algo como disponible si no estás dispuesto a proporcionarlo?
Esa es una pregunta mucho más interesante.
Nextdoor publica artículos de análisis que no se limitan a decir: "Aquí está nuestra investigación. Esperamos que les haya gustado"
Invitan específicamente a los lectores que quieran saber más a que se pongan en contacto con ellos.
El mensaje es bastante claro: si desea "datos detallados, segmentos de audiencia adicionales y recomendaciones estratégicas", póngase en contacto con la persona que Nextdoor indique.
Así que lo hice.
Y aquí estamos.
Día 76.
Imagínate esto en cualquier otro lugar
Un restaurante incluye esto en su menú:
“Pregunte a su camarero por los postres del día.”
Tú preguntas.
El camarero te entrega de nuevo la carta.
Usted explica:
“No, ya lo leí. Estoy preguntando por los postres sobre los que me dijiste que preguntara.”
Te entregan la carta de la cena otra vez.
Aclara exactamente lo que estás solicitando.
Señalas la frase que te indica que preguntes.
Finalmente, les envías una foto de la frase.
Y luego...
Nada.
En algún momento, dejas de preguntarte qué hay de postre.
Te preguntas por qué el restaurante incluyó esa frase en el menú.
Esa es básicamente mi situación con Nextdoor.
Esto ya no se trata realmente de un informe
La investigación es casi secundaria ahora.
Lo que me fascina es la desconexión entre la invitación y la ejecución.
Si una organización le dice públicamente a la gente:
Contáctanos para X
Probablemente debería existir un proceso para saber qué sucede cuando alguien realmente...
Te contacta para X.
¿Quiénes cumplen los requisitos?
¿Qué se envía?
¿Existe algún requisito de ventas?
¿Solo está disponible para anunciantes?
¿Existe un gasto mínimo en publicidad?
¿Es información confidencial y no está disponible para el público en general?
¿Existe un acuerdo de confidencialidad?
¿Es que Nextdoor simplemente no quiere ofrecerme esa función?
Cualquiera de esas respuestas sería, al menos, una respuesta.
Y si existen condiciones para recibir la información, ¿ por qué no revelar esas condiciones al invitar a las personas a solicitarla?
Quizás haya aquí una lección de marketing más importante
Los llamamientos a la acción son promesas.
Descarga la guía.
Solicita una demostración.
Contáctanos para obtener más información.
Solicite información detallada.
Cada una de esas afirmaciones crea una expectativa.
El marketing consigue que la gente entre por la puerta.
El departamento de operaciones determina qué sucede después de que lo atraviesan.
Y cuando esas dos cosas no coinciden, el cliente descubre la deficiencia.
Esto se ha vuelto mucho más interesante que mi solicitud original.
No tuve que descubrir ningún proceso oculto de Nextdoor.
Me uní al llamado a la acción de Nextdoor.
Así que el día 76 tiene una nueva pregunta
No le estoy preguntando a Nextdoor dónde están los datos detallados hoy.
Lo he preguntado muchas veces.
En cambio:
Nextdoor, ¿qué se supone que ocurre cuando alguien hace exactamente lo que le indica tu publicidad?
Porque lo hice.
Y 76 días después, sigo intentando averiguarlo.
Quizás los datos más importantes que he recopilado durante este experimento no estén incluidos en los informes.
Quizás se deba a los 76 días de experiencia del cliente generados mientras se intentaba obtenerlos.
Eso se está convirtiendo en un conjunto de datos bastante extenso por derecho propio.
Día 76.
La solicitud de investigación continúa.
Pero, al parecer, la investigación en Nextdoor también lo confirma.
Mis publicaciones en LinkedIn son la versión resumida. El estudio de caso completo de Nextdoor se encuentra en NielFlamm.com/blog.
Y suscríbete en NielFlamm.com para seguir las novedades.
Día 62: ¿Qué opinan los socios de Nextdoor?
Es el día 62.
No me sorprende.
Y, de alguna manera, sigo sorprendiéndome.
Han pasado sesenta y dos días desde que solicité un estudio a Jacob Chavis y aún no he recibido el estudio, ni respuesta alguna.
62 días. Increíble.
Ayer escribí sobre cómo Nextdoor republicaba contenido de Groundworks Commercial . Dado que Jacob parece haber desaparecido del panorama de Insights —quizás secuestrado por extraterrestres 👽—, he empezado a estar atento a lo que publica Nextdoor
Hay algo interesante en las publicaciones compartidas.
Cuando Nextdoor publica su propio contenido en LinkedIn, los comentarios suelen estar deshabilitados.
Cuando Nextdoor republica el contenido de otra persona, es posible que los comentarios de la publicación original permanezcan disponibles.
Y bueno...
Yo hago lo que hago.
Comenté mi experiencia con Nextdoor en la publicación de Groundworks Commercial .
Anoche me di cuenta de que Josh Jones, de Groundworks Commercial, había visto mi de LinkedIn .
Hola, Josh. 👋
Tengo verdadera curiosidad:
¿Qué opinas de todo esto?
Y no solo Josh.
Eso me hace pensar en la red más amplia de socios de Nextdoor
Nextdoor colabora con empresas, anunciantes, organizaciones locales, medios de comunicación, agencias gubernamentales y otras compañías.
Esas organizaciones prestan algo más que dinero o contenido.
Prestan sus nombres.
¿Qué es lo que ven entonces los responsables de la toma de decisiones en estas organizaciones?
¿Solo tienen en cuenta los usuarios activos semanales de Nextdoor , las oportunidades publicitarias y el alcance en el vecindario?
¿Analizan las controversias sobre la moderación?
¿Analizan cómo se gestionan las críticas constructivas?
¿Se dan cuenta de que los comentarios están desactivados en las publicaciones corporativas?
¿Analizan cómo las pequeñas empresas utilizan la plataforma?
¿Les importa cómo se trata a los accionistas?
¿Influye la cultura corporativa en la decisión de otra organización de asociar su marca con Nextdoor?
No estoy sugiriendo que Groundworks Commercial—ni ningún de Nextdoor— esté de acuerdo con mis opiniones.
No tengo ni idea de lo que piensa Josh.
Por eso pregunto.
Pero las colaboraciones funcionan en ambos sentidos.
Cuando dos marcas se asocian públicamente, la reputación de cada empresa pasa a formar parte de la ecuación de la otra.
He pasado 62 días haciendo preguntas en Nextdoor.
Quizás haya otro grupo al que valga la pena preguntar:
¿Qué opinan los socios de Nextdoor ?
Medios de comunicación locales.
Pequeñas empresas.
Anunciantes.
Socios corporativos.
organismos públicos.
¿Cuáles son sus experiencias entre bastidores?
Después de 62 días, cada vez me interesa más no solo lo que Nextdoor dice sobre sí mismo...
pero ¿qué dicen las organizaciones que hacen negocios con Nextdoor sobre Nextdoor?
Josh, ya que has visitado mi perfil, me gustaría conocer tu opinión.
Y si alguien de otro de Nextdoor está leyendo esto, también el tuyo.
Día 62. La conversación sigue creciendo, aunque Nextdoor no participe.
Únete a la conversación en NielFlamm.com/blog.
Deja tus comentarios; me encantaría conocer tu opinión.
Día 61: Una acción en alza no elimina las preguntas
Es el día 61.
Si bien NXDR ha subido esta semana, mientras escribo esto, hoy ha bajado aproximadamente 0,02 dólares.
Quizás algunos inversores a corto plazo estén obteniendo ganancias. Quizás sea simplemente un movimiento normal del mercado. No pretendo saber por qué alguien más presiona el botón de venta.
Pero estoy observando.
Aunque he sido pesimista con respecto a Nextdoor, también soy accionista. Me beneficio cuando NXDR sube. Prefiero escribir sobre una empresa que ofrece un valor innegable que explicar por qué sigo cuestionando su rumbo.
Mis preocupaciones no se basan en un solo día de pérdidas en las bolsas, ni en un solo correo electrónico sin respuesta.
Son acumulativos.
Desde mi punto de vista, varias decisiones de liderazgo tomadas bajo el mandato del CEO Nirav Tolia merecen ser examinadas detenidamente.
He cuestionado la inversión en una nueva y ostentosa sede en Dallas mientras la empresa continúa registrando pérdidas netas según los principios contables generalmente aceptados (GAAP).
He cuestionado una estrategia que parece exigir a algunas pequeñas empresas que paguen dinero adicional para responder a posibles clientes potenciales.
He cuestionado un modelo de moderación que depende de vecinos no remunerados, al tiempo que he visto ejemplos que me hacen dudar sobre la coherencia y el control de calidad.
He cuestionado una plataforma construida en torno a la comunidad y la conversación, mientras que Nextdooren LinkedIn no permite comentarios y Nirav me ha bloqueado en LinkedIn.
He probado personalmente la verificación de identidad y dirección de Nextdoor y me he planteado dudas sobre si la realidad se corresponde con la retórica que rodea a la "confianza"
Y, por supuesto...
Han pasado 61 días desde que le solicité un estudio a Jacob Chavis.
Ningún estudio.
Sin explicación.
Sin acuse de recibo.
Eso ya no se trata tanto de Jacob, sino más bien de liderazgo.
Me he puesto en contacto con Nirav Tolia, Sarah Leary, el departamento de Relaciones con los Inversores, el departamento de Comunicación y otros.
En algún momento, la responsabilidad recae en los niveles superiores.
Un director ejecutivo no responde personalmente a todos los correos electrónicos, ni modera todos los vecindarios, ni responde a todos los accionistas.
Lo entiendo.
Pero el director ejecutivo sí es responsable de la cultura y la dirección de la organización.
Esa es la diferencia.
No sé qué está pasando internamente en Nextdoor, y no voy a fingir que lo sé.
Estoy documentando lo que puedo observar y preguntándome si estas decisiones crean valor sostenible.
NXDR podría subir un 5%, bajar un 2% o mantenerse estable mañana.
El símbolo bursátil nos indica cuánto cree el mercado que vale la empresa en un momento determinado.
No nos dice si las decisiones de liderazgo actuales serán las correctas para los próximos cinco años.
Esa es la conversación que me interesa.
Estoy observando el liderazgo, la ejecución, la cultura, la comunicación, la moderación, la monetización y el valor para los accionistas con mucha más atención que la cotización bursátil actual.
Día 61. Sigo observando. Sigo preguntando.
Únete a la conversación en NielFlamm.com/blog.
Deja tus comentarios; me gustaría mucho saber qué opinas.