¿Haz lo que digo, no lo que hago?
Hoy mismo publiqué un artículo en el que planteaba preguntas sobre la estrategia de Nextdoor en el ámbito laboral
Por lo que he visto, los directivos parecen trabajar desde distintas ubicaciones, mientras que se espera que los ingenieros se presenten en un nuevo centro de ingeniería en Dallas, Texas. Si esa es la estrategia, me gustaría entender la lógica empresarial que la justifica.
Etiqueté a varios miembros del Nextdoor. A algunos no pude etiquetarlos porque no encontré sus perfiles de LinkedIn. Irónicamente, una de ellas era Kelsey Grady, vicepresidenta ejecutiva de comunicaciones.
Después ocurrió algo interesante.
Craig Lisowski vio mi perfil de LinkedIn.
Según su perfil de LinkedIn, es CTO (Director Técnico) y Presidente de Productos, y su ubicación figura como San Francisco, California.
Si el encuentro de mentes brillantes en el ámbito de la ingeniería se centra en Dallas, eso implica un trayecto bastante largo.
Así que volveré a preguntar, respetuosamente:
¿Cuál es la filosofía de liderazgo que justifica tener ejecutivos distribuidos en múltiples ubicaciones mientras se exige a los ingenieros que trabajen desde una oficina centralizada?
Puede que exista una buena razón comercial. Si es así, me encantaría conocerla. La transparencia en torno a decisiones como estas ayuda a los empleados, candidatos potenciales, accionistas y clientes a comprender mejor la dirección de la empresa.
Por favor, que alguien me explique esto.
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“El nuevo jefe es igual que el anterior.”
Esa letra de The Who no dejaba de rondarme por la cabeza esta mañana.
Como mi familia sigue pasando por un momento difícil, he estado pasando muchas horas en la habitación del hospital con mi madre. Eso me ha dado tiempo para leer, investigar y reflexionar.
Un tema que volví a tratar fue Nextdoorde establecer un nuevo centro de ingeniería en Dallas, Texas, al tiempo que continúa alquilando espacio de oficinas en The Stack en Deep Ellum.
Eso me llevó a preguntar: ¿Dónde suele tener su sede el equipo directivo?
Basándome en la información disponible públicamente, encontré lo siguiente:
- Nirav Tolia, director ejecutivo – Dallas, Texas
- Sarah Leary, Directora de Marketing, Operaciones Comunitarias y Comerciales – Boston, Massachusetts
- Craig Lisowski, Presidente de Producto – San Francisco, California
- Indrajit Ponnambalam, director financiero – Dallas, Texas
- Sophia Contreras Schwartz, Directora Jurídica – San Francisco, California
- Michael Kiernan, Director de Ingresos – Brooklyn, Nueva York
- Tony Castellanos, Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanos – San Francisco, California
- Kelsey Grady, Vicepresidenta Ejecutiva de Comunicaciones – San Francisco, California
- Nick Lisher, Vicepresidente Ejecutivo de Producto – Tunbridge Wells, Inglaterra
- Anita Patwardhan, Vicepresidenta Ejecutiva de Diseño de Producto – San Francisco, California
Se trata de ubicaciones generales basadas en información pública, no de direcciones personales.
Si el objetivo es contratar a los mejores ejecutivos, la búsqueda llegó incluso hasta Inglaterra.
Si Nextdoor puede reclutar personal a nivel mundial para su alta dirección, ¿por qué exigir que el talento de ingeniería se concentre en una sola oficina?
Si el objetivo es atraer a los mejores ingenieros con salarios competitivos, beneficios, bonificaciones y participación en el capital, ¿por qué exigir Dallas cuando muchos de los ejecutivos con los que colaboran están en San Francisco, Boston, Nueva York o Inglaterra?
Y estamos en 2026.
La infraestructura en la nube se gestiona a través de proveedores como Amazon Web Services (AWS) y Microsoft Azure DevOps. La supervisión del hardware y las operaciones del centro de datos están a cargo principalmente de especialistas y proveedores de servicios en la nube, no de ejecutivos que recorren los pasillos.
¿La proximidad física mejora la colaboración o simplemente crea otra capa de gestión?
En los foros anónimos de discusión se mencionan la microgestión, la cultura tóxica e incluso comparaciones con sectas. Se trata de opiniones anónimas, no de hechos verificados, pero plantean interrogantes que vale la pena considerar.
A lo largo de mi carrera, he aprendido que los buenos líderes contratan a personas talentosas, las capacitan constantemente, les brindan retroalimentación sincera y confían en que harán bien su trabajo.
Cuando el rendimiento no es el esperado, usted ofrece capacitación, orientación y colabora con el departamento de Recursos Humanos cuando sea necesario.
La microgestión sigue vigente en 2026.
La confianza sigue siendo más efectiva a gran escala.
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