Día 128: Control no es lo mismo que liderazgo: lo que Nirav Tolia podría aprender sobre cómo escalar Nextdoor
Lo interesante de escalar una empresa es que los mismos hábitos que la construyen pueden, con el tiempo, obstaculizar su crecimiento.
El control puede ayudar a establecer la coherencia. Las reglas claras facilitan el funcionamiento de una organización. Pero cuando el control prima sobre la adaptabilidad, la retroalimentación y la rendición de cuentas, una empresa corre el riesgo de perder de vista lo que necesita mejorar.
Por eso me llamó la atención este artículo de Inc .: Para escalar tu empresa sin perder el control, sigue estas 3 lecciones aprendidas con esfuerzo.
Esto plantea una pregunta que creo que es relevante para Nirav Tolia y Nextdoor:
¿Cuándo deja de ser útil para una empresa mantener el control y empieza a impedirle cambiar?
No puedo conocer las motivaciones personales de Nirav. Pero sí puedo analizar las decisiones públicas, los patrones de comunicación y los desafíos empresariales que he estado documentando, y preguntarme si Nextdoor está respondiendo a los comentarios con la eficacia que podría.
Lección 1: No puedes controlar lo que piensa el mercado
El artículo de Inc. hace hincapié en la importancia de elegir cuidadosamente a los inversores, tratarlos como compañeros de equipo y reconocer que recaudar fondos conlleva una responsabilidad.
Es un argumento válido. Pero el control tiene otra cara.
Puedes controlar quién invierte en tu empresa. Lo que no puedes controlar es lo que el mercado piensa de ella.
Nextdoor salió a bolsa en 2021. Desde entonces, la empresa ha tenido que responder preguntas sobre su crecimiento, la participación de los usuarios, su rentabilidad y la reputación de la plataforma. Cuando Nirav regresó como director ejecutivo en 2024, asumió el reto de impulsar el negocio.
No puedes solucionar esos problemas controlando el mensaje.
Exigen resultados.
Lección 2: Saber cuándo soltar
Uno de los puntos más reveladores del artículo de Inc. es el reconocimiento de Tolia de que el director ejecutivo que necesitaba ser a su regreso no era el mismo que había sido cuando Nextdoor estaba comenzando.
Habló sobre la transición de realizar el trabajo él mismo a realizarlo a través de otras personas: contratar al equipo adecuado, alinear el liderazgo y establecer métricas significativas.
Es una admisión importante: para crecer, es necesario cambiar la forma de liderar.
Así pues, mi pregunta es la siguiente: ¿Esa misma disposición al cambio se extiende a la forma en que Nextdoor gestiona las críticas, los comentarios de los usuarios y la rendición de cuentas?
Llevo meses expresando mi preocupación por la moderación, la comunicación y la transparencia. He solicitado investigaciones detalladas que Nextdoor describía como disponibles en sus propias publicaciones. Me he ofrecido a hablar.
Nirav me ha bloqueado en las redes sociales. Tiene derecho a hacerlo, y no puedo pretender conocer sus razones.
Pero bloquear a una persona no resuelve los problemas de fondo.
Un director ejecutivo no tiene que responder personalmente a todas las críticas para que una empresa tenga un proceso que aborde las cuestiones legítimas.
La prueba del liderazgo no reside en si puedes evitar las críticas en tus redes sociales, sino en si tu organización puede aprender de la retroalimentación.
Lección 3: El crecimiento no lo es todo
El artículo también subraya que el crecimiento por sí solo no es suficiente. Una empresa necesita un camino hacia la rentabilidad y la capacidad de mantenerse a flote.
Eso es importante para Nextdoor.
La empresa ha dedicado años a construir una red vecinal, recopilar recomendaciones y desarrollar oportunidades de publicidad local. Su iniciativa de Inteligencia Vecinal es un ejemplo de cómo intenta convertir ese valioso recurso en un negocio comercial más sólido.
Quiero que eso funcione.
Pero un nuevo producto no resuelve automáticamente un problema empresarial. Nextdoor aún tiene que demostrar que puede transformar su alcance y sus datos en rentabilidad sostenible y valor a largo plazo para los accionistas.
También necesita mantener la confianza de las personas que hacen que la plataforma sea útil.
Controlar una plataforma no es lo mismo que controlar su futuro.
Día 128: ¿Dónde ha perdido el control Nextdoor?
No estoy afirmando que Nirav haya perdido el control operativo de la empresa. No tengo pruebas de ello.
Pero veo varias áreas en las que Nextdoor parece tener menos control del que sus líderes desearían:
Su discurso público: Nextdoor puede publicar su mensaje, pero no puede dictar cómo los clientes, los accionistas y los antiguos usuarios interpretan sus experiencias.
Su reputación: Las preocupaciones sobre la moderación y la utilidad de la plataforma no desaparecen automáticamente con un rediseño o una nueva campaña de marketing.
Su relación con los usuarios: Los vecinos pueden dejar de contribuir, dejar de participar o decidir que otra plataforma se adapta mejor a sus necesidades.
Su futuro financiero: Los inversores juzgan la empresa por su rendimiento y perspectivas, no solo por la historia que cuenta la dirección.
Su ciclo de retroalimentación: cuando las personas plantean inquietudes y no ven una solución clara, esas preguntas pueden persistir y convertirse en un caso de estudio público por derecho propio.
Esto no demuestra que todas las decisiones de Nextdoor sean erróneas. Son riesgos a los que se enfrenta cualquier empresa cuando su ambición supera su capacidad de respuesta a las opiniones de los usuarios.
La lección para Nirav Tolia
Nirav, creo que este artículo ofrece un marco útil:
Elige a las personas adecuadas. Adáptate al crecimiento de la empresa. Céntrate en obtener resultados empresariales sostenibles.
Yo añadiría una lección más:
No confunda el control con la ausencia de desacuerdo.
Un buen líder no necesita que todos estén de acuerdo. Una organización sólida necesita maneras de escuchar las opiniones, distinguir las críticas constructivas del ruido y actuar cuando algo realmente necesita solución.
Ya no soy accionista de Nextdoor, pero sigo queriendo que la empresa tenga éxito.
Me gustaría que se convirtiera en el tipo de empresa que puede aceptar preguntas difíciles sin considerar las preguntas en sí mismas como el problema.
Porque a veces, lo que un líder más necesita controlar no es la conversación.
Es el instinto de dar por terminada la conversación.
👉 Lee más sobre mi estudio de caso en curso de Nextdoor en NielFlamm.com/blog
Día 114: Nextdoor finalmente encontró la manera de vender lo que sabe
Nextdoor acaba de lanzar Neighborhood Intelligence, y creo que podría ser uno de los avances más importantes que he visto en este estudio de caso de 114 días.
La idea básica es bastante simple: Nextdoor ha dedicado 15 años a crear una enorme colección de información a nivel vecinal. Ahora está convirtiendo esa información en un producto publicitario.
Nextdoor afirma que su plataforma Neighborhood Intelligence mapea aproximadamente 350.000 vecindarios y analiza señales como la actividad de los vecinos, información sobre los hogares y actividad a nivel de vecindario. Ofrece a los anunciantes una visión mucho más detallada que la segmentación tradicional por código postal. Nextdoor Business
Eso es potencialmente valioso.
Y esto me lleva de nuevo a algo que vengo diciendo desde hace tiempo:
Los datos tienen valor
Durante años, los vecinos han aportado las conversaciones, recomendaciones, reseñas, opiniones y conocimientos locales que hacen que Nextdoor sea útil.
Ahora Nextdoor está transformando la información del vecindario en algo que los anunciantes pueden utilizar.
Eso son negocios.
Pero aquí está mi pregunta:
¿Por qué tardó 15 años?
Nextdoor existe desde 2011. Salió a bolsa en 2021. Sin embargo, nunca ha alcanzado la rentabilidad según los PCGA. Incluso después de la reciente mejora, el segundo trimestre de 2026 arrojó una pérdida neta de 2 millones de dólares, aunque los ingresos alcanzaron un récord de 75 millones de dólares y el EBITDA ajustado fue de 10 millones de dólares. Comisión de Bolsa y Valores
Es mucho tiempo para poseer un activo potencialmente único sin descubrir cómo convertirlo en beneficios sostenibles.
No culpen solo al actual director ejecutivo
Resulta tentador señalar con el dedo a Nirav Tolia.
Regresó como director ejecutivo en 2024 y se le encomendó la tarea de reflotar la empresa.
Pero eso es demasiado fácil.
Nirav fundó Nextdoor y la dirigió durante años antes de dejar el cargo de director ejecutivo. Luego regresó.
Así que esto no es simplemente:
“El nuevo director ejecutivo aún no lo ha entendido.”
La empresa ha tenido 15 años para encontrar su nicho de mercado, monetizar sus ventajas y crear valor sostenible para los accionistas.
Ahora, tal vez, estemos viendo un camino más claro.
El vecindario puede ser el nicho
Eso es lo que me interesa de la Inteligencia Vecinal.
Nextdoor no tiene por qué superar a Google en todo.
No tiene por qué superar a Meta en todo.
No tiene por qué convertirse en otra plataforma genérica de redes sociales.
Quizás la oportunidad sea mucho más limitada:
Información propia a nivel de vecindario.
Nextdoor afirma que su gráfico de vecindarios ofrece una granularidad geográfica aproximadamente 12 veces mayor que la segmentación por código postal en las áreas cubiertas, y sus campañas piloto mostraron un aumento en el reconocimiento de marca, el recuerdo de los anuncios y la preferencia en comparación con la segmentación por código postal. Investing.com
Si los anunciantes están dispuestos a pagar por esa ventaja, entonces sí que hablamos en serio.
Ese es el tipo de nicho de mercado que quiero que Nextdoor domine.
Y luego está el dividendo
No estoy diciendo que Nextdoor deba pagar dividendos mañana.
La empresa necesita seguir invirtiendo, mejorar la rentabilidad y determinar la mejor manera de utilizar su capital.
Pero, en última instancia, esa es la cuestión para los accionistas:
¿Podrá esta empresa generar de forma constante suficiente efectivo para recompensar a quienes invirtieron en ella?
Una autorización de recompra de acciones por valor de 100 millones de dólares ya demuestra que devolver capital a los accionistas forma parte de la conversación. Simply Wall St
Me gustaría que el siguiente paso fuera la rentabilidad sostenible.
Entonces, algún día, tal vez un dividendo.
Porque los ingresos no son la meta final.
La rentabilidad es.
Día 114
Aquí está la ironía.
He pasado 114 días solicitando a Nextdoor información detallada sobre su investigación Insights.
Ahora Nextdoor anuncia un producto que básicamente dice:
Los datos de nuestro vecindario son valiosos.
Estoy de acuerdo.
Llevo tiempo diciéndolo.
La diferencia es que Nextdoor ahora está intentando demostrarlo en el mercado.
Bien.
Ahora demuéstrame que esto no es solo otro producto interesante.
Demuéstrame que Nextdoor puede convertir 15 años de conocimiento del vecindario en un negocio sostenible y rentable.
Porque eso es lo que, en última instancia, necesitan los accionistas.
No solo datos.
Resultados.
Y quizás, por fin, Nextdoor haya encontrado su nicho de mercado.
👉 NielFlamm.com/blog
Nextdoor no entró en el Top 100. ¿Por qué?
Cuanto más pensaba en la publicación de Nextdoor en LinkedIn que celebraba que Publix hubiera entrado en la lista de las 100 empresas que se preocupan de la revista PEOPLE, más me daba cuenta de que me estaba centrando en la parte equivocada de la historia.
Sí, Publix ocupó el puesto número 4.
Sí, Nextdoor destacó a un empleado de Publix que utilizó la aplicación Nextdoor para descubrir que un vecino anciano necesitaba ayuda antes del huracán Milton.
Es una gran historia y el empleado merece ser reconocido.
Pero hay otra pregunta que me resulta mucho más interesante:
¿Dónde estaba Nextdoor?
Nextdoor no entró en el Top 100.
Para una empresa cuya identidad gira en torno a los vecinos, la comunidad, la conexión, la confianza y la ayuda a la gente local, es algo que merece la pena analizar.
Empresas tecnológicas incluidas en la lista
Esta clasificación no se limitaba a supermercados, hospitales y organizaciones sin ánimo de lucro.
Las empresas tecnológicas lo hicieron posible.
Entre las empresas Salesforce, Intuit, Hewlett Packard Enterprise, Adobe, ServiceNow y NVIDIA .
Salesforce obtuvo un impresionante puesto número 5.
Por lo tanto, la tecnología no es la barrera.
Y eso me hace preguntarme:
Para una empresa que se promociona como una plataforma para la conexión y la comunidad, ¿por qué no estaba Nextdoor?
No sabemos por qué, y eso es importante
No sé si Nextdoor presentó la solicitud.
No sé si fue evaluado.
No sé si cumplía los requisitos, pero no obtuvo una puntuación lo suficientemente alta.
Y dado que la clasificación publicada termina en el puesto 100, no sé si Nextdoor habría ocupado el puesto número 101 o el número 1001.
No voy a inventarme una explicación.
Pero puedo analizar algunos de los problemas que he documentado y preguntarme si ofrecen oportunidades para que Nextdoor mejore.
Porque ese es el objetivo final de la retroalimentación.
Comience con las pequeñas empresas
Nextdoor habla con frecuencia sobre la importancia de apoyar a los negocios locales.
También he dado mi opinión sobre lo que considero un esfuerzo cada vez más agresivo por monetizar esos negocios.
Páginas de negocios.
Publicidad.
Productos de pago.
Alertas de oportunidades.
Nextdoor necesita ganar dinero.
Permítanme recalcar esto porque soy accionista:
QUIERO QUE NEXTDOOR GANE DINERO.
Mi preocupación radica en dónde termina la monetización inteligente y dónde comienza lo que he descrito como una simple maniobra para sacar dinero .
Si pretendes posicionarte como el defensor de los negocios locales, esos negocios deben sentirse miembros valiosos del ecosistema, y no simplemente otra oportunidad para extraer ingresos.
Nextdoor necesita ganar dinero con las pequeñas empresas, no solo a costa de ellas.
Hay una diferencia.
Luego está el modelo de moderador
También he dado mi opinión en repetidas ocasiones sobre lo que considero un modelo de moderadores voluntarios defectuoso.
He cuestionado la coherencia.
Capacitación.
Responsabilidad.
Seguro de calidad.
Supervisión centralizada.
¿Y qué ocurre cuando las disputas vecinales personales chocan con la autoridad para la moderación?.
Cuando la moderación funciona, la mayoría de la gente probablemente ni se da cuenta.
Cuando esto no sucede, la moderación puede convertirse en la esencia misma de la experiencia en Nextdoor.
Si Nextdoor quiere vender confianza, su sistema de moderación debe generar confianza de forma constante.
Eso requiere algo más que pedir a los vecinos que no reciben remuneración que vigilen a los demás vecinos.
Y luego está el problema de las "Karen"
Hablemos ahora de la persona que exige hablar con el administrador del vecindario.
Nextdoor se ha enfrentado durante mucho tiempo a una reputación pública, reflejada en los comentarios, como una especie de "Karen" de las plataformas de redes sociales.
Justa o injusta, la reputación existe.
Publicaciones de vecinos sospechosos.
Quejas sobre el estacionamiento.
Disputas por los cubos de basura.
Argumentos políticos.
Investigaciones de excrementos de perro dignas de CSI: Suburbia.
Y el clásico:
“¿Alguien más escuchó ese estruendo?”
Nextdoor no puede controlar todas las cosas ridículas que publica la gente.
Pero Nextdoor puede influir en la experiencia que rodea a esas publicaciones.
Moderación.
Diseño de producto.
Algoritmos.
Aplicación.
Normas de la comunidad.
Liderazgo.
Si una plataforma se gana una reputación cultural de quejas, desconfianza y conflictos vecinales, el marketing por sí solo no va a cambiarlo.
Hay que cambiar la experiencia que creó la reputación.
Pero esto es lo que realmente me llamó la atención de esas empresas tecnológicas
Empresas como Salesforce, NVIDIA, Intuit, Adobe, ServiceNow y HPE no son organizaciones benéficas.
Son empresas.
Y algunos de ellos son negocios extraordinariamente rentables.
Eso es importante porque a veces las conversaciones sobre responsabilidad corporativa crean una falsa disyuntiva:
Ganar
o
Haz el bien.
Las empresas que aparecen en esta lista demuestran que no tiene por qué funcionar así.
Cuidar y ganar dinero no son opuestos
Tomemos como ejemplo Salesforce.
Salesforce ocupó el puesto número 5 en la lista de Empresas que se Preocupan por sus Empleados.
En el ejercicio fiscal 2026, Salesforce registró un margen operativo GAAP del 20,1%, generó aproximadamente 14.400 millones de dólares en flujo de caja librey devolvió aproximadamente 14.300 millones de dólares a los accionistas mediante la recompra de acciones y el pago de dividendos.
Al mismo tiempo, sus iniciativas comunitarias incluyeron la iniciativa IA para el Impacto y millones de dólares en financiación, tecnología y conocimientos especializados para organizaciones sin ánimo de lucro.
Y luego está NVIDIA.
NVIDIA figuró en la lista de Empresas que se Preocupan por sus Accionistas, al tiempo que devolvía enormes cantidades de capital a sus accionistas. Durante el ejercicio fiscal 2026, NVIDIA informó de recompras de acciones por un valor aproximado de 40.400 millones de dólares y dividendos por valor de 974 millones de dólares.
Intuit entró en la lista mientras seguía operando un negocio tecnológico rentable y conectando sus iniciativas comunitarias directamente con su misión de "impulsar la prosperidad".
¿Ves el patrón?
Estas empresas no tuvieron que elegir.
Podrían ganar dinero.
Podrían devolver el dinero a los accionistas.
Podrían invertir en sus empleados.
Podrían brindar apoyo a las comunidades.
Y aún podrían trabajar para cumplir con sus misiones, visiones y valores declarados.
La misión no debe sustituir a los resultados
Es aquí donde creo que la comparación se vuelve particularmente relevante para Nextdoor.
Las declaraciones de misión son maravillosas.
Los valores son maravillosos.
La comunidad es maravillosa.
Pero los accionistas no pueden depositar una declaración de misión.
Y los clientes no pueden experimentar los valores corporativos que solo existen en un sitio web.
La misión, la visión y los valores no deben sustituir a los resultados empresariales.
Pero lo contrario es igualmente importante:
Los resultados empresariales no deberían exigir el abandono de la misión, la visión y los valores.
Las grandes empresas encuentran la manera de hacer ambas cosas.
Ese es el estándar.
Y por eso me interesa la ausencia de Nextdoor
Piensa en la propuesta que Nextdoor intenta vender.
Es la plataforma del vecindario.
La plataforma de conexión.
El lugar donde personas reales conectan con vecinos reales.
El lugar donde las empresas locales conectan con sus clientes.
El lugar donde supuestamente las comunidades se fortalecen.
Si tuviera que diseñar una empresa específicamente para competir por algo llamado "100 Empresas que se Preocupan", eso suena como un buen punto de partida.
Sin embargo, Nextdoor no entró en el Top 100.
Mientras tanto, las empresas que no tienen la "conexión con el vecindario" como eje central de su identidad sí lo hicieron.
Eso es fascinante.
Quizás la conexión deba comenzar en casa
Esta es la pregunta que le haría a Nextdoor:
¿La experiencia dentro y fuera de Nextdoor coincide con los valores que Nextdoor promueve externamente?
¿Los empleados se sienten conectados?
¿Los vecinos confían en la plataforma?
¿Las pequeñas empresas se sienten apoyadas o monetizadas?
¿Cuentan los moderadores voluntarios con la formación, la supervisión y la rendición de cuentas necesarias?
¿Los líderes aceptan de buen grado las críticas constructivas?
¿La reputación real de la plataforma se corresponde con la imagen de marca que Nextdoor quiere proyectar?
¿Está la empresa generando una rentabilidad sostenible?
¿Y están los accionistas viendo el valor que todo esto genera?
Eso no son acusaciones.
Son preguntas.
Pero creo que son preguntas que cualquier empresa centrada en la conectividad debería estar dispuesta a plantearse.
La rentabilidad también forma parte del cuidado
Puede que suene extraño, pero lo creo.
Una empresa que no puede mantenerse a sí misma no puede cumplir su misión durante mucho tiempo.
Las ganancias importan.
El flujo de caja es importante.
La rentabilidad para los accionistas importa.
La asignación de capital es importante.
Los empleados necesitan un empleador financieramente sólido.
Los clientes necesitan un producto financieramente sostenible.
Las comunidades se benefician cuando las empresas pueden seguir invirtiendo en ellas.
Y los accionistas aportaron capital con la expectativa de que la gerencia crearía valor.
El beneficio no es enemigo del propósito.
Si se hace correctamente, el beneficio ayuda a financiar el propósito.
Por eso me impresiona cuando una empresa puede generar beneficios, recompensar a los accionistas, invertir en los empleados y las comunidades, y mantenerse fiel a sus valores declarados.
Imagina una mejor publicación en LinkedIn
En lugar de publicar en Nextdoor:
“¡Publix entró en la lista, y alguien de Publix usó Nextdoor!”
Imagina el año que viene:
“Nextdoor ha sido nombrada una de las 100 empresas que se preocupan por sus clientes, según la revista PEOPLE.”
Ahora sí que hablamos.
No hay seis grados de separación de Kevin Bacon.
No hay conexión a través de Publix.
No es un foco de atención prestado.
El logro de Nextdoor.
Imagínese poder añadir:
Los ingresos están aumentando.
Rentable.
Empleados comprometidos.
Las pequeñas empresas están teniendo éxito.
La moderación está mejorando.
Vecinos que encuentran un valor real.
Accionistas que reciben rendimientos.
Misión comunitaria intacta.
Esa es la historia que me encantaría escribir.
Este es mi reto para Nextdoor
No descartes la lista de los 100 mejores.
Estúdialo.
Fíjate en las empresas tecnológicas que lo hicieron posible.
Fíjate en cómo tratan a los empleados.
Fíjense en su filantropía.
Fíjense en su inversión en la comunidad.
Analicemos sus culturas corporativas.
Y, lo que es más importante, observe cómo algunas de ellas generan ganancias y, al mismo tiempo, crean valor para los accionistas.
Luego, mira hacia adentro.
Arregla lo que haya que arreglar.
Mejorar el modelo de moderador.
Haga que las pequeñas empresas se sientan como socios en lugar de cajeros automáticos.
Sigamos mejorando la comunicación.
Abordar la mala reputación de la plataforma, asociada a personas problemáticas como las que se quejan fácilmente, mejorando la experiencia de usuario.
Escucha las opiniones de los demás, incluso cuando sean incómodas.
Construir una rentabilidad sostenible.
Crear valor para los accionistas.
Y asegúrese de que las acciones de la empresa reflejen la misión, la visión y los valores de los que habla públicamente.
Porque no tienes que elegir entre:
Preocuparse por las comunidades
y
preocuparse por los accionistas.
Las mejores empresas pueden hacer ambas cosas.
La misión de Nextdoor debería, de hecho, darle una ventaja.
Ahora tiene que demostrarlo.
No te limites a conectarte con empresas que se preocupan.
Conviértete en una empresa rentable que se preocupa por sus clientes.
Y demos a los vecinos, empleados, pequeños negocios y accionistas algo que merezca la pena celebrar.
¿Y si Nextdoor entra en esa lista algún día?
Con mucho gusto los aplaudiré.
Lee mi estudio de caso sobre Nextdoor en NielFlamm.com/blog.
Si hay anuncios, ¿dónde están las ganancias?
Mi experimento libre al aire continúa.
Esta vez quería analizaralgo sencillo:
¿Con qué rapidezve un usuario un anuncio pagado?
Mientrasnavegaba por la aplicación, conté.
Trespublicaciones.
Eso es todo.
Tras solo tres publicaciones vecinales , me apareció un anuncio patrocinado a nivel nacional . No se trataba de una pequeña empresa local que promocionaba un servicio del barrio, sino de un anunciante nacional.
Así que seguí haciendo pruebas.
Más desplazamiento.
El mismo resultado.
Aproximadamente tres publicaciones , luego otro lugar patrocinado .
Eso me hizo pensar en lacuestión empresarial más importante.
Nextdoordestaca estadísticas como más de 100 millones devecinos, decenas de millones de usuarios activos y un alcance significativo en los hogares.
Con ese tipo de público y con lacon la queen la experiencia del usuario, sigo haciéndome la misma pregunta como accionista:
¿Cómo es posible que Nextdoor siga teniendo dificultades para alcanzar rentabilidad?
¿Adónde van los ingresos?
Una plataforma social siempre puedeaumentar la cantidad de anuncios, pero ¿esrealmente la solución para los usuarios aumentar la cantidad de anuncios?
¿Una proporción de 1:1 entre publicaciones y anuncios?
Fantásticaexperiencia de usuario.
(Sí, eso es sarcasmo)
Elreto, en mi opinión, no consiste simplemente en añadirmás anuncios.
Se trata de liderazgo, ejecución, asignación de capital y deconvertir elcompromiso en un modelo de negocio sostenible.
Al fin y al cabo, el director general es responsable de losresultados.
NiravTolia es el responsable de la estrategia, y los accionistas deberíanevaluar el resultado.
La cuestión no es si Nextdoor tiene audiencia.
Lapregunta es si el enfoque de liderazgo actualestá convirtiendoa esa audiencia en valor a largo plazo.
Únete a la conversación en NielFlamm.com.
Si el modelo funciona, ¿por qué no funciona el negocio?
Una idea me viene a la mente constantemente durante mi con Nextdoor .
A menudo he oído decir que los moderadores locales conocen mejor que nadie sus barrios, y por eso funciona un modelo de moderación descentralizado y no remunerado.
Quizás sea cierto.
Pero ¿y si la verdadera motivación no es simplemente el conocimiento local?
¿Y si se trata de expandir el negocio manteniendo bajos los costos operativos?
El uso de moderadores no remunerados reduce significativamente los costos laborales. Desde una perspectiva empresarial, esto es comprensible.
La cuestión es si la estrategia está dando resultados.
Nextdoor existe desde hace aproximadamente 15 años.
A pesar de haber dependido durante gran parte de ese tiempo de una plantilla de moderadores no remunerados, la empresa ha tenido dificultades para lograr una rentabilidad sostenida, y su desempeño financiero y el precio de sus acciones siguen generando dudas entre los inversores.
En comparación, Meta alcanzó la rentabilidad en aproximadamente cinco años. Cada empresa es diferente, pero los accionistas, lógicamente, se preguntan si la estrategia actual está dando los resultados prometidos por la dirección.
Si un modelo de moderación de bajo coste no se ha traducido en una rentabilidad constante o en mayores rendimientos para los accionistas después de 15 años, ¿es hora de reevaluar la estrategia?
Esto no se trata simplemente de moderadores.
Se trata de determinar si el liderazgo de la empresa, su modelo operativo y la asignación de capital están produciendo resultados cuantificables.
Como accionista, creo que es una pregunta justa que debería plantear el Consejo de Administración.
El liderazgo no debe medirse únicamente por la visión, sino también por la ejecución y los resultados.
Únete a la conversación en NielFlamm.com.