Día 128: Control no es lo mismo que liderazgo: lo que Nirav Tolia podría aprender sobre cómo escalar Nextdoor
Lo interesante de escalar una empresa es que los mismos hábitos que la construyen pueden, con el tiempo, obstaculizar su crecimiento.
El control puede ayudar a establecer la coherencia. Las reglas claras facilitan el funcionamiento de una organización. Pero cuando el control prima sobre la adaptabilidad, la retroalimentación y la rendición de cuentas, una empresa corre el riesgo de perder de vista lo que necesita mejorar.
Por eso me llamó la atención este artículo de Inc .: Para escalar tu empresa sin perder el control, sigue estas 3 lecciones aprendidas con esfuerzo.
Esto plantea una pregunta que creo que es relevante para Nirav Tolia y Nextdoor:
¿Cuándo deja de ser útil para una empresa mantener el control y empieza a impedirle cambiar?
No puedo conocer las motivaciones personales de Nirav. Pero sí puedo analizar las decisiones públicas, los patrones de comunicación y los desafíos empresariales que he estado documentando, y preguntarme si Nextdoor está respondiendo a los comentarios con la eficacia que podría.
Lección 1: No puedes controlar lo que piensa el mercado
El artículo de Inc. hace hincapié en la importancia de elegir cuidadosamente a los inversores, tratarlos como compañeros de equipo y reconocer que recaudar fondos conlleva una responsabilidad.
Es un argumento válido. Pero el control tiene otra cara.
Puedes controlar quién invierte en tu empresa. Lo que no puedes controlar es lo que el mercado piensa de ella.
Nextdoor salió a bolsa en 2021. Desde entonces, la empresa ha tenido que responder preguntas sobre su crecimiento, la participación de los usuarios, su rentabilidad y la reputación de la plataforma. Cuando Nirav regresó como director ejecutivo en 2024, asumió el reto de impulsar el negocio.
No puedes solucionar esos problemas controlando el mensaje.
Exigen resultados.
Lección 2: Saber cuándo soltar
Uno de los puntos más reveladores del artículo de Inc. es el reconocimiento de Tolia de que el director ejecutivo que necesitaba ser a su regreso no era el mismo que había sido cuando Nextdoor estaba comenzando.
Habló sobre la transición de realizar el trabajo él mismo a realizarlo a través de otras personas: contratar al equipo adecuado, alinear el liderazgo y establecer métricas significativas.
Es una admisión importante: para crecer, es necesario cambiar la forma de liderar.
Así pues, mi pregunta es la siguiente: ¿Esa misma disposición al cambio se extiende a la forma en que Nextdoor gestiona las críticas, los comentarios de los usuarios y la rendición de cuentas?
Llevo meses expresando mi preocupación por la moderación, la comunicación y la transparencia. He solicitado investigaciones detalladas que Nextdoor describía como disponibles en sus propias publicaciones. Me he ofrecido a hablar.
Nirav me ha bloqueado en las redes sociales. Tiene derecho a hacerlo, y no puedo pretender conocer sus razones.
Pero bloquear a una persona no resuelve los problemas de fondo.
Un director ejecutivo no tiene que responder personalmente a todas las críticas para que una empresa tenga un proceso que aborde las cuestiones legítimas.
La prueba del liderazgo no reside en si puedes evitar las críticas en tus redes sociales, sino en si tu organización puede aprender de la retroalimentación.
Lección 3: El crecimiento no lo es todo
El artículo también subraya que el crecimiento por sí solo no es suficiente. Una empresa necesita un camino hacia la rentabilidad y la capacidad de mantenerse a flote.
Eso es importante para Nextdoor.
La empresa ha dedicado años a construir una red vecinal, recopilar recomendaciones y desarrollar oportunidades de publicidad local. Su iniciativa de Inteligencia Vecinal es un ejemplo de cómo intenta convertir ese valioso recurso en un negocio comercial más sólido.
Quiero que eso funcione.
Pero un nuevo producto no resuelve automáticamente un problema empresarial. Nextdoor aún tiene que demostrar que puede transformar su alcance y sus datos en rentabilidad sostenible y valor a largo plazo para los accionistas.
También necesita mantener la confianza de las personas que hacen que la plataforma sea útil.
Controlar una plataforma no es lo mismo que controlar su futuro.
Día 128: ¿Dónde ha perdido el control Nextdoor?
No estoy afirmando que Nirav haya perdido el control operativo de la empresa. No tengo pruebas de ello.
Pero veo varias áreas en las que Nextdoor parece tener menos control del que sus líderes desearían:
Su discurso público: Nextdoor puede publicar su mensaje, pero no puede dictar cómo los clientes, los accionistas y los antiguos usuarios interpretan sus experiencias.
Su reputación: Las preocupaciones sobre la moderación y la utilidad de la plataforma no desaparecen automáticamente con un rediseño o una nueva campaña de marketing.
Su relación con los usuarios: Los vecinos pueden dejar de contribuir, dejar de participar o decidir que otra plataforma se adapta mejor a sus necesidades.
Su futuro financiero: Los inversores juzgan la empresa por su rendimiento y perspectivas, no solo por la historia que cuenta la dirección.
Su ciclo de retroalimentación: cuando las personas plantean inquietudes y no ven una solución clara, esas preguntas pueden persistir y convertirse en un caso de estudio público por derecho propio.
Esto no demuestra que todas las decisiones de Nextdoor sean erróneas. Son riesgos a los que se enfrenta cualquier empresa cuando su ambición supera su capacidad de respuesta a las opiniones de los usuarios.
La lección para Nirav Tolia
Nirav, creo que este artículo ofrece un marco útil:
Elige a las personas adecuadas. Adáptate al crecimiento de la empresa. Céntrate en obtener resultados empresariales sostenibles.
Yo añadiría una lección más:
No confunda el control con la ausencia de desacuerdo.
Un buen líder no necesita que todos estén de acuerdo. Una organización sólida necesita maneras de escuchar las opiniones, distinguir las críticas constructivas del ruido y actuar cuando algo realmente necesita solución.
Ya no soy accionista de Nextdoor, pero sigo queriendo que la empresa tenga éxito.
Me gustaría que se convirtiera en el tipo de empresa que puede aceptar preguntas difíciles sin considerar las preguntas en sí mismas como el problema.
Porque a veces, lo que un líder más necesita controlar no es la conversación.
Es el instinto de dar por terminada la conversación.
👉 Lee más sobre mi estudio de caso en curso de Nextdoor en NielFlamm.com/blog
Esperamos lo que inspeccionamos
Hace unas semanas escribí sobre mi experiencia en un Starbucks donde la música que sonaba no parecía provenir de la lista de reproducción aprobada por la empresa. Imaginen death metal, rap explícito y tantas palabrotas que me hizo preguntarme si alguien había manipulado los altavoces.
Envié mis comentarios a través del de Starbucks porque pensé que alguien debía saberlo. Mi intención no era perjudicar a nadie, sino simplemente compartir una experiencia como cliente que no se ajustaba a lo que esperaba de Starbucks.
Avancemos hasta el presente.
Mientras escribo esta entrada del blog, estoy sentado en ese mismo Starbucks.
Algo se siente diferente.
Creo que el gerente de la tienda está aquí. Podría estar equivocado, pero aquí les explico por qué lo creo:
La música no es death metal, ni trap, ni una recopilación de lo mejor de "Weird Al" Yankovic. Es lo que esperaría escuchar en un Starbucks.
Ha dedicado una cantidad considerable de tiempo a trabajar en un iPad, lo que parecía ser trabajo de inventario u operativo.
Ahora está trabajando en la mesa con un ordenador portátil.
Escuché lo que parecía ser una conversación sobre horarios con uno de los baristas.
Ninguna de esas cosas me llamó la atención el último domingo que visité el lugar.
Hay un viejo dicho que he utilizado a lo largo de mi carrera:
Esperamos lo que inspeccionamos.
Ya sea que dirija una cafetería, una de la lista Fortune 500 o una pequeña empresa, es difícil saber qué está sucediendo realmente si los líderes nunca pasan tiempo donde se realiza el trabajo.
Ahora bien, ¿soy yo la razón por la que está aquí hoy?
Probablemente no.
¿Mis comentarios influyeron en algo, aunque fuera mínimamente?
Tal vez.
No tengo forma de saberlo, y no voy a fingir lo contrario.
Lo que sí sé es esto: la experiencia del cliente hoy se siente notablemente diferente a la que describí hace unas semanas. El ambiente es más tranquilo, la música es apropiada y se parece más a la Starbucks que esperaba desde un principio.
A veces, los clientes no esperan la perfección.
Simplemente quieren saber que alguien les está prestando atención.
¿Qué opinas? ¿Has notado alguna vez que un negocio mejoró después de brindar comentarios respetuosos y constructivos? Me encantaría conocer tu experiencia.
Únete a la conversación en NielFlamm.com.
Se buscan denunciantes: Ayude a arrojar luz sobre el liderazgo y la cultura laboral
Todas las organizaciones tienen margen de mejora. Algunas aceptan las críticas constructivas. Otras las ignoran.
Si usted es un empleado actual o antiguo y le preocupa la cultura laboral, el liderazgo, las prácticas de gestión, la rendición de cuentas o el desempeño de la organización, me gustaría conocer su punto de vista.
Si decide ponerse en contacto conmigo, tomaré las medidas necesarias para eliminar cualquier información que permita identificarle antes de compartir su experiencia públicamente. Por favor, no envíe información confidencial, de propiedad exclusiva o protegida por ley. Me interesan sus experiencias, observaciones y opiniones, no los secretos comerciales.
El mal desempeño no debe ser recompensado.
El liderazgo ineficaz debe analizarse, no ignorarse.
Una cultura tóxica rara vez surge de la noche a la mañana. A menudo comienza en la cúpula y se extiende por toda la organización hasta que alguien tiene el valor de enfrentarla.
Uno de mis principios de liderazgo favoritos es simple:
Toleras lo que permites.
Si los líderes permiten la disfunción, esta se convierte en la cultura de la empresa.
Si los empleados guardan silencio por miedo, un cambio significativo se vuelve aún más difícil.
La transparencia constructiva y la rendición de cuentas fortalecen a las organizaciones, no las debilitan.
Si hay historias que merecen ser escuchadas, hablemos de ellas.
“El nuevo jefe es igual que el anterior.”
Esa letra de The Who no dejaba de rondarme por la cabeza esta mañana.
Como mi familia sigue pasando por un momento difícil, he estado pasando muchas horas en la habitación del hospital con mi madre. Eso me ha dado tiempo para leer, investigar y reflexionar.
Un tema que volví a tratar fue Nextdoorde establecer un nuevo centro de ingeniería en Dallas, Texas, al tiempo que continúa alquilando espacio de oficinas en The Stack en Deep Ellum.
Eso me llevó a preguntar: ¿Dónde suele tener su sede el equipo directivo?
Basándome en la información disponible públicamente, encontré lo siguiente:
- Nirav Tolia, director ejecutivo – Dallas, Texas
- Sarah Leary, Directora de Marketing, Operaciones Comunitarias y Comerciales – Boston, Massachusetts
- Craig Lisowski, Presidente de Producto – San Francisco, California
- Indrajit Ponnambalam, director financiero – Dallas, Texas
- Sophia Contreras Schwartz, Directora Jurídica – San Francisco, California
- Michael Kiernan, Director de Ingresos – Brooklyn, Nueva York
- Tony Castellanos, Vicepresidente Ejecutivo de Recursos Humanos – San Francisco, California
- Kelsey Grady, Vicepresidenta Ejecutiva de Comunicaciones – San Francisco, California
- Nick Lisher, Vicepresidente Ejecutivo de Producto – Tunbridge Wells, Inglaterra
- Anita Patwardhan, Vicepresidenta Ejecutiva de Diseño de Producto – San Francisco, California
Se trata de ubicaciones generales basadas en información pública, no de direcciones personales.
Si el objetivo es contratar a los mejores ejecutivos, la búsqueda llegó incluso hasta Inglaterra.
Si Nextdoor puede reclutar personal a nivel mundial para su alta dirección, ¿por qué exigir que el talento de ingeniería se concentre en una sola oficina?
Si el objetivo es atraer a los mejores ingenieros con salarios competitivos, beneficios, bonificaciones y participación en el capital, ¿por qué exigir Dallas cuando muchos de los ejecutivos con los que colaboran están en San Francisco, Boston, Nueva York o Inglaterra?
Y estamos en 2026.
La infraestructura en la nube se gestiona a través de proveedores como Amazon Web Services (AWS) y Microsoft Azure DevOps. La supervisión del hardware y las operaciones del centro de datos están a cargo principalmente de especialistas y proveedores de servicios en la nube, no de ejecutivos que recorren los pasillos.
¿La proximidad física mejora la colaboración o simplemente crea otra capa de gestión?
En los foros anónimos de discusión se mencionan la microgestión, la cultura tóxica e incluso comparaciones con sectas. Se trata de opiniones anónimas, no de hechos verificados, pero plantean interrogantes que vale la pena considerar.
A lo largo de mi carrera, he aprendido que los buenos líderes contratan a personas talentosas, las capacitan constantemente, les brindan retroalimentación sincera y confían en que harán bien su trabajo.
Cuando el rendimiento no es el esperado, usted ofrece capacitación, orientación y colabora con el departamento de Recursos Humanos cuando sea necesario.
La microgestión sigue vigente en 2026.
La confianza sigue siendo más efectiva a gran escala.
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Lealtad, responsabilidad y la diferencia entre ambas
El 22 de junio de 2026, Nirav Tolia publicó un mensaje sobre su larga relación profesional con Sarah Leary, señalando que han trabajado juntos durante 27 años y que confía plenamente en ella. Estos comentarios fueron extraídos de su participación en el New Economies .
Permítanme ser claro:
No tengo nada en contra de Sarah Leary.
Yo tampoco tengo nada personal contra Nirav Tolia.
Lo que estoy haciendo es exigir responsabilidades al director ejecutivo de una empresa pública por las decisiones que afectan a los empleados, los usuarios, los anunciantes y los accionistas.
Hay una diferencia.
Si bien los podcasts se centran en la conexión, la confianza y la visión, los inversores deben evaluar los resultados.
Algunas preguntas que sigo haciéndome:
¿Por qué deberían entusiasmarse los accionistas con una acción que cotiza en torno a los 2,16 dólares por acción, y que ha bajado en el día?
¿Cuándo verán los inversores una creación de valor significativa?
¿Para qué invertir capital en una oficina en Dallas cuando gran parte del trabajo podría realizarse de forma remota, reduciendo potencialmente los costes?
¿Por qué promover la conexión vecinal cuando muchos usuarios siguen reportando divisiones, problemas de moderación y experiencias inconsistentes?
¿Por qué hacer referencia públicamente a encuestas mientras que las solicitudes de estudios que las respalden quedan sin respuesta?
Hablando de preguntas sin respuesta, sigo esperando una respuesta a una solicitud de encuesta que envié a Jacob Chavis.
Esa experiencia me hizo pensar en Blind, la aplicación anónima para el entorno laboral donde los empleados debaten sobre la cultura empresarial, el liderazgo, la remuneración y la estrategia sin revelar sus nombres reales. Como en cualquier plataforma anónima, los comentarios deben analizarse con detenimiento, pero a menudo ofrecen perspectivas diferentes a las narrativas pulidas que se presentan en las conferencias de resultados, los podcasts y los comunicados de prensa.
Lo que me interesa es la brecha entre el sentimiento interno y el mensaje externo.
A veces Nextdoor me recuerda a Las esposas de Stepford: un lugar donde la conformidad parece valorarse más que la disidencia. Si encajas en la narrativa, todo va bien. Si la cuestionas, puedes acabar ignorado, bloqueado o descartado.
Por eso es importante recibir comentarios.
Las empresas sólidas no mejoran porque todos estén de acuerdo.
Mejoran porque los líderes están dispuestos a escuchar perspectivas que quizás no les gusten.
La lealtad es importante.
La rendición de cuentas es más importante.