Día 90: ¿Qué ocurre si Nextdoor intenta atender a demasiados clientes a la vez?
Día 90.
Noventa días consecutivos analizando Nextdoor desde diferentes perspectivas.
Ayer, NXDR cerró a 2,27 dólares. Esto supone un aumento respecto al cierre de 2,23 dólares que comenté el día 88, pero no voy a dedicar el día 90 a analizar cuatro centavos.
En cambio, quiero hacer una pregunta completamente diferente:
¿Quién es exactamente el cliente de Nextdoor?
Suena sencillo.
No estoy seguro de que lo sea.
Conozca a la familia Nextdoor
Piensa en todas las personas diferentes a las que Nextdoor intenta satisfacer.
Está el vecino que quiere saber por qué tres coches de policía acaban de pasar por la calle.
Está el pequeño empresario que quiere clientes.
Ahí está el anunciante que quiere tener acceso a esos vecinos.
Ahí está el moderador tratando de evitar que todos se estrangulen digitalmente entre sí por carteles políticos y excremento de perro.
Está el investigador o el especialista en marketing interesado en los datos de Nextdoor.
Ahí está el accionista—¡hola!— que quiere que la empresa cree valor sostenible.
Y luego está Nextdoor, que de alguna manera tiene que convertir toda esta fiesta vecinal en un negocio rentable.
Hay muchísima gente sentada en una sola mesa.
Y no necesariamente quieren la misma comida.
El vecino no se despierta pensando en la monetización
Dudo que mucha gente se levante de la cama pensando:
“Espero que Nextdoor mejore hoy su rentabilidad publicitaria.”
Los vecinos quieren servicios públicos.
¿Lo que está sucediendo?
¿Quién puede arreglar mi aire acondicionado?
¿Alguien encontró a mi perro?
¿Por qué no hay luz?
¿Qué tal está ese restaurante?
¿Qué están construyendo calle abajo?
Y, naturalmente:
“¿Alguien más escuchó ese estruendo?”
Ese es el producto desde la perspectiva del vecino.
Pero hay un problema.
El vecino podría ser la persona que utiliza el producto...
sin ser la persona que principalmente lo paga.
Ahí es donde la cosa se pone interesante.
El anunciante quiere algo completamente diferente
Al anunciante no le importa necesariamente si Karen y Steve finalmente resuelven su disputa de seis días sobre los cubos de basura de Steve.
El anunciante quiere:
Atención.
Preferiblemente atención local.
Y preferiblemente, la atención de personas con probabilidades de comprar algo.
Eso crea un delicado equilibrio.
Nextdoor necesita que suficientes personas utilicen la plataforma para que la audiencia resulte valiosa para los anunciantes.
Pero si monetizar esa audiencia hace que la experiencia sea menos útil, es posible que esas personas utilicen menos Nextdoor.
Y entonces el público pierde valor.
Bienvenidos a la rueda del hámster de las redes sociales.
Y entonces llega la pequeña empresa
Aquí es donde Nextdoor tiene otra relación interesante.
El negocio local puede ser simultáneamente:
Creador de contenido.
Anunciante.
Participante de la comunidad.
Negocio recomendado.
Cliente potencial de pago.
Son muchos sombreros.
Nextdoor quiere que los vecinos recomienden negocios locales de forma orgánica porque esas recomendaciones generan confianza y crean contenido útil.
Pero Nextdoor también necesita obtener ingresos de las empresas.
Eso no es intrínsecamente malo.
Nextdoor es una empresa pública, no una organización benéfica de barrio.
La pregunta interesante es dónde se sitúa la línea divisoria entre:
Ayudar a las empresas locales a participar
y
Monetizar su necesidad de llegar a los vecinos.
Esa es una cuestión estratégica que merece la pena observar.
Y luego están los accionistas
Este es el grupo al que pertenezco.
No necesito que Nextdoor esté libre de publicidad.
Quiero que aumenten los ingresos.
Quiero rentabilidad.
Quiero innovación.
Quiero que la gerencia realice inversiones inteligentes.
Y sí...
Quiero que NXDR valga más de 2,27 dólares.
Pero aquí está el truco.
Si Nextdoor consigue extraer demasiado dinero de la plataforma y perjudica la experiencia de los vecinos, eso no necesariamente será bueno para los accionistas a largo plazo.
Si Nextdoor se centra exclusivamente en hacer felices a los vecinos pero no puede construir un negocio rentable a su alrededor, eso tampoco resulta particularmente útil.
Los intereses están relacionados.
Quizás Nextdoor no sea un solo producto
Esta es la idea que realmente me interesa en el día 90.
Quizás estemos evaluando Nextdoor de forma incorrecta al considerarlo como un solo producto.
En realidad, puede tratarse de varios productos que comparten el mismo vecindario.
Para el vecino, Nextdoor vende conexión e información.
Para las empresas locales, esto significa vender visibilidad y clientes potenciales.
Para el anunciante, vende acceso y atención.
Para los investigadores y los profesionales del marketing, ofrece información valiosa sobre el vecindario.
Y a los accionistas, la dirección, en última instancia, les está vendiendo algo más:
La promesa de que todas esas piezas pueden convertirse en un negocio valioso.
Ese es un rompecabezas difícil.
Imagínate intentar dirigir este restaurante
Imagínese abrir un restaurante donde un cliente pide un bistec.
Otro quiere ser vegano.
Otro quiere desayunar.
Otro quiere cócteles.
Otro lo quiere todo gratis.
Y hay un accionista de pie cerca de la cocina preguntando por qué los márgenes no son mejores.
Hola. Soy el chico que está cerca de la cocina.
Mientras tanto, el chef está grabando podcasts en los que explica el futuro de los restaurantes.
En algún momento alguien tiene que decidir:
¿Cuál es nuestro plato estrella?
Eso es lo que pregunto sobre Nextdoor.
¿Qué es lo que el vecino de al lado debe hacer para ser excepcional?
No son 17 cosas.
Uno.
¿Nextdoor es principalmente:
¿El lugar ideal para descubrir qué está pasando cerca?
¿El lugar ideal para conectar con los vecinos?
¿El lugar ideal para descubrir negocios locales de confianza?
¿Una plataforma de publicidad hiperlocal?
¿Un motor de recomendaciones de vecindarios?
¿Una fuente de datos locales de un valor excepcional?
Quizás con el tiempo pueda llegar a ser todas esas cosas.
Pero las empresas suelen volverse indispensables porque son excepcionalmente buenas en algo.
Luego se expanden.
Y eso me lleva de nuevo a $2.27
NXDR cerró ayer a las $2.27.
Cuatro centavos más que el precio de cierre de 2,23 dólares que comenté a principios de esta semana.
Bien.
Como accionista, con mucho gusto aceptaré esos cuatro centavos.
Pero el día 90 no se trata de si la acción subió o no cuatro centavos.
Se trata de lo que finalmente lo mueve cuarenta centavos, un dólar o varios dólares, y lo mantiene en ese nivel.
Eso requiere más que simples anuncios.
Requiere que la gente de negocios lo entienda.
Un producto que genera valor entre los vecinos.
Un ecosistema que las empresas valoran.
Un público que los anunciantes valoran.
Y es una estrategia que, según los accionistas, acabará generando rentabilidades sostenibles.
Son muchos clientes a los que hay que mantener contentos.
Día 90: ¿Quién se queda con el mejor asiento en la mesa?
Así que, después de 90 días, aquí está la pregunta de hoy:
Cuando los intereses de los vecinos, las empresas, los anunciantes y los accionistas chocan, ¿quién tiene prioridad?
Porque decir que todos son lo primero suena maravilloso.
Hasta que dos de ellos desean cosas completamente diferentes.
Es entonces cuando la estrategia corporativa deja de ser una declaración de principios y se convierte en una decisión.
Y esas decisiones podrían, en última instancia, revelarnos mucho más sobre el futuro de Nextdoor que si NXDR cerró ayer a 2,27 o 2,23 dólares.
Noventa días después.
Y, de alguna manera, todavía no me he quedado sin puertas que abrir.
Sigue mi estudio de caso sobre Nextdoor en NielFlamm.com/blog.
Triaje, transformación y el cambio de rumbo que faltaba en Nextdoor
Cuando #NiravTolia regresó como CEO de Nextdoor en marzo de 2024, el mandato era claro: estabilizar el negocio, restaurar la confianza y crear valor duradero para los accionistas.
Las reestructuraciones siguen un patrón predecible. Priorizar antes de transformar. Eso significa:
- Eliminar o reestructurar los segmentos con bajo rendimiento
- Reasignar capital hacia iniciativas rentables y escalables
- Optimización de las operaciones y clarificación de la responsabilidad
- Cumplir sistemáticamente con las expectativas financieras
- Comunicarse de forma transparente con los inversores y los empleados
- Vincular la remuneración de los ejecutivos a resultados medibles
Tras más de dos años, la pregunta que merece una respuesta seria es: ¿Dónde están las pruebas de la transformación?
Lo que ha llenado en gran medida ese vacío es la IA.
Eso no es intrínsecamente un problema. La IA es una herramienta estratégica legítima. Pero la IA es una capacidad, no una estrategia. Disfrazar la desviación operativa con el lenguaje de la innovación no soluciona los problemas subyacentes del negocio. Y desestimar las críticas externas no cambia lo que muestran las métricas; simplemente indica que la brecha entre la narrativa y la realidad aún persiste.
Las cifras ya no son indulgentes. El precio máximo histórico de la acción fue de 13,50 dólares en noviembre de 2021. Ahora cotiza en torno a 1,50 dólares, una caída de casi el 90 % desde su máximo. La capitalización de mercado ha descendido a aproximadamente 630 millones de dólares. Los usuarios activos semanales crecieron apenas un 1 % interanual en el primer trimestre de 2026, a pesar de que la empresa registró una pérdida neta de 11 millones de dólares.
Esto plantea una pregunta que ya no se puede posponer: ¿Qué están haciendo los fiduciarios?
El consejo de administración está integrado por Bill Gurley de Benchmark, David S. de Greylock y los directores Dana Evan, Robert Hohman, Jason Pressman, Niraj Shah, Elisa Steeley Chris Varelas. BlackRock posee una participación institucional del 5 % o superior. No se trata de observadores pasivos, sino de inversores experimentados que saben reconocer una verdadera recuperación.
¿En qué momento la paciencia continua se convierte en complicidad? Gurley forjó su reputación exigiendo responsabilidades a la gerencia. Sze respaldó a LinkedIn, Facebooky Pandora ; sabe cómo es un verdadero punto de inflexión en el crecimiento. BlackRockpara con sus inversores es explícita.
Tras más de dos años, con las acciones cerca de mínimos históricos y el crecimiento de usuarios prácticamente estancado, el silencio del consejo de administración es en sí mismo una señal.
Los resultados miden el liderazgo. El consejo de administración se mide por si los exige.
En algún momento, la lealtad al fundador y la responsabilidad ante los accionistas se vuelven mutuamente excluyentes. Es posible que ese momento ya haya pasado.
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