Día 128: Control no es lo mismo que liderazgo: lo que Nirav Tolia podría aprender sobre cómo escalar Nextdoor
Lo interesante de escalar una empresa es que los mismos hábitos que la construyen pueden, con el tiempo, obstaculizar su crecimiento.
El control puede ayudar a establecer la coherencia. Las reglas claras facilitan el funcionamiento de una organización. Pero cuando el control prima sobre la adaptabilidad, la retroalimentación y la rendición de cuentas, una empresa corre el riesgo de perder de vista lo que necesita mejorar.
Por eso me llamó la atención este artículo de Inc .: Para escalar tu empresa sin perder el control, sigue estas 3 lecciones aprendidas con esfuerzo.
Esto plantea una pregunta que creo que es relevante para Nirav Tolia y Nextdoor:
¿Cuándo deja de ser útil para una empresa mantener el control y empieza a impedirle cambiar?
No puedo conocer las motivaciones personales de Nirav. Pero sí puedo analizar las decisiones públicas, los patrones de comunicación y los desafíos empresariales que he estado documentando, y preguntarme si Nextdoor está respondiendo a los comentarios con la eficacia que podría.
Lección 1: No puedes controlar lo que piensa el mercado
El artículo de Inc. hace hincapié en la importancia de elegir cuidadosamente a los inversores, tratarlos como compañeros de equipo y reconocer que recaudar fondos conlleva una responsabilidad.
Es un argumento válido. Pero el control tiene otra cara.
Puedes controlar quién invierte en tu empresa. Lo que no puedes controlar es lo que el mercado piensa de ella.
Nextdoor salió a bolsa en 2021. Desde entonces, la empresa ha tenido que responder preguntas sobre su crecimiento, la participación de los usuarios, su rentabilidad y la reputación de la plataforma. Cuando Nirav regresó como director ejecutivo en 2024, asumió el reto de impulsar el negocio.
No puedes solucionar esos problemas controlando el mensaje.
Exigen resultados.
Lección 2: Saber cuándo soltar
Uno de los puntos más reveladores del artículo de Inc. es el reconocimiento de Tolia de que el director ejecutivo que necesitaba ser a su regreso no era el mismo que había sido cuando Nextdoor estaba comenzando.
Habló sobre la transición de realizar el trabajo él mismo a realizarlo a través de otras personas: contratar al equipo adecuado, alinear el liderazgo y establecer métricas significativas.
Es una admisión importante: para crecer, es necesario cambiar la forma de liderar.
Así pues, mi pregunta es la siguiente: ¿Esa misma disposición al cambio se extiende a la forma en que Nextdoor gestiona las críticas, los comentarios de los usuarios y la rendición de cuentas?
Llevo meses expresando mi preocupación por la moderación, la comunicación y la transparencia. He solicitado investigaciones detalladas que Nextdoor describía como disponibles en sus propias publicaciones. Me he ofrecido a hablar.
Nirav me ha bloqueado en las redes sociales. Tiene derecho a hacerlo, y no puedo pretender conocer sus razones.
Pero bloquear a una persona no resuelve los problemas de fondo.
Un director ejecutivo no tiene que responder personalmente a todas las críticas para que una empresa tenga un proceso que aborde las cuestiones legítimas.
La prueba del liderazgo no reside en si puedes evitar las críticas en tus redes sociales, sino en si tu organización puede aprender de la retroalimentación.
Lección 3: El crecimiento no lo es todo
El artículo también subraya que el crecimiento por sí solo no es suficiente. Una empresa necesita un camino hacia la rentabilidad y la capacidad de mantenerse a flote.
Eso es importante para Nextdoor.
La empresa ha dedicado años a construir una red vecinal, recopilar recomendaciones y desarrollar oportunidades de publicidad local. Su iniciativa de Inteligencia Vecinal es un ejemplo de cómo intenta convertir ese valioso recurso en un negocio comercial más sólido.
Quiero que eso funcione.
Pero un nuevo producto no resuelve automáticamente un problema empresarial. Nextdoor aún tiene que demostrar que puede transformar su alcance y sus datos en rentabilidad sostenible y valor a largo plazo para los accionistas.
También necesita mantener la confianza de las personas que hacen que la plataforma sea útil.
Controlar una plataforma no es lo mismo que controlar su futuro.
Día 128: ¿Dónde ha perdido el control Nextdoor?
No estoy afirmando que Nirav haya perdido el control operativo de la empresa. No tengo pruebas de ello.
Pero veo varias áreas en las que Nextdoor parece tener menos control del que sus líderes desearían:
Su discurso público: Nextdoor puede publicar su mensaje, pero no puede dictar cómo los clientes, los accionistas y los antiguos usuarios interpretan sus experiencias.
Su reputación: Las preocupaciones sobre la moderación y la utilidad de la plataforma no desaparecen automáticamente con un rediseño o una nueva campaña de marketing.
Su relación con los usuarios: Los vecinos pueden dejar de contribuir, dejar de participar o decidir que otra plataforma se adapta mejor a sus necesidades.
Su futuro financiero: Los inversores juzgan la empresa por su rendimiento y perspectivas, no solo por la historia que cuenta la dirección.
Su ciclo de retroalimentación: cuando las personas plantean inquietudes y no ven una solución clara, esas preguntas pueden persistir y convertirse en un caso de estudio público por derecho propio.
Esto no demuestra que todas las decisiones de Nextdoor sean erróneas. Son riesgos a los que se enfrenta cualquier empresa cuando su ambición supera su capacidad de respuesta a las opiniones de los usuarios.
La lección para Nirav Tolia
Nirav, creo que este artículo ofrece un marco útil:
Elige a las personas adecuadas. Adáptate al crecimiento de la empresa. Céntrate en obtener resultados empresariales sostenibles.
Yo añadiría una lección más:
No confunda el control con la ausencia de desacuerdo.
Un buen líder no necesita que todos estén de acuerdo. Una organización sólida necesita maneras de escuchar las opiniones, distinguir las críticas constructivas del ruido y actuar cuando algo realmente necesita solución.
Ya no soy accionista de Nextdoor, pero sigo queriendo que la empresa tenga éxito.
Me gustaría que se convirtiera en el tipo de empresa que puede aceptar preguntas difíciles sin considerar las preguntas en sí mismas como el problema.
Porque a veces, lo que un líder más necesita controlar no es la conversación.
Es el instinto de dar por terminada la conversación.
👉 Lee más sobre mi estudio de caso en curso de Nextdoor en NielFlamm.com/blog